Moderne Personaler ermöglichen unternehmerischen Erfolg. Doch noch werden viele Fehler gemacht, wie Strategieberater Hans-Joachim Lindau erklärt.
Weiterbildung geht oft am wahren Bedarf des Unternehmens vorbei. Und die Personalabteilung ist zu weit vom operativen Geschäft entfernt - nur zwei der Schwächen im System, wie sie Unternehmensberater und Autor Hans-Joachim Lindau aufzeigt.
Hamburger Abendblatt:
Welchen Beitrag können und sollen Personaler für die Unternehmensentwicklung leisten?
Hans-Joachim Lindau:
Das Personalressort sollte seinem eigenen Anspruch als sogenannter Business-Partner gerecht werden. Als Ansprechpartner auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung kommen Personaler, wenn sie ihre Rolle als Transmissionsriemen für die Strategieumsetzung verstehen. Dann können sie auch einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Das klingt im ersten Moment vielleicht sehr theoretisch. Aber die Praxis ist kein Hexenwerk. Man kann eine schlüssige, in vielen Projekten bewährte Vorgehensweise in sieben Schritten zusammenfassen. Systematisch aufbereitet können Sie das mit vielen detaillierten Anwendungsbeispielen in meinem Buch nachlesen.
Sie raten dazu, die Geschäftsentwicklung mit der Personalentwicklung zu synchronisieren. Wie sieht das konkret aus?
Lindau:
Das Unternehmen muss sich die Frage stellen, warum machen wir eigentlich Personal- und Organisationsentwicklung? Was bringt das für das eigentliche Geschäft? Die Antwort ergibt eine klare Positionierung für die Personalabteilung mit konkret messbaren Zielen. Das Personalressort rückt dadurch näher an die operativen Einheiten und wird stärker in Linienprojekten aktiv und sichtbar.
Auf welchem Weg sind Sie zu Ihren Daten und Schlussfolgerungen gekommen?
Lindau:
Dahinter stecken in erster Linie 25 Jahre Berufserfahrung mit mehr als 100 Projekten als Trainer, Berater und Geschäftsführer. Da lernt man, was funktioniert und was nicht. Aus diesem ganzen Erfahrungsschatz habe ich 70 sogenannte Best Practices, also bewährte Vorgehensweisen als optimalen Lösungsansatz herausgefiltert. Gegliedert in sieben Schritte, kann man das als Blaupause für ein erfolgreiches Projekt benutzen. Vor der Veröffentlichung haben wir das in zehn Unternehmen im In- und Ausland getestet. Parallel zur Praxis berücksichtigt der Ansatz auch die aktuelle amerikanische und deutsche Literatur zum Thema.
Gibt es aus Ihrer Sicht einen typischen Schwachpunkt?
Lindau:
Ja, das Thema Bedarfsanalyse wird auch von gut aufgestellten Unternehmen nicht schlüssig durchgeführt. Es fehlt häufig eine 360-Grad-Sichtweise, die aus der Perspektive von Kunden, Mitarbeitern, Führungskräften und Experten den Veränderungs-, Trainings- und Weiterbildungsbedarf für das gesamte Unternehmen aktuell und in Echtzeit sauber ableitet.
Was ist die Ursache?
Lindau:
In dem Punkt meint man zu schnell zu wissen, was man braucht. So werden Trainings und Weiterbildungsmaßnahmen auf den Weg gebracht. Die funktionieren auch. Aber das ist nicht die Frage. Das Problem ist der Kontext, die Synchronisierung mit den Unternehmenszielen. Amerikanische und japanische Unternehmen haben meist sehr gute Vorstellungen davon, was sie an Training und Weiterbildung brauchen. Das hängt wahrscheinlich mit dem im Vergleich zu Deutschland weniger organisierten Ausbildungssystem zusammen. Diese Unternehmen positionieren ihre Ziele in Sachen Training sehr klar. Umsetzungsschwach sind sie, wenn sie zu wenig Ressourcen investieren. Bei deutschen Unternehmen ist es eher umgekehrt. Die sind ressourcen- und umsetzungsstark aber schwächer bei der Anbindung an die Unternehmensziele. Die Personalentwicklungsmaßnahmen haben für sich genommen eine hohe Qualität. Aber in der Positionierung, also der konkreten Festlegung, was zum Beispiel das Mitarbeiter-Training in Bezug auf die Geschäftsentwicklung bringen soll, bleiben sie schwach.
Was machen Unternehmen mit dem besten Human-Resources-Management konkret anders?
Lindau:
In vielen Unternehmen finden sich teilweise exzellente Einzellösungen oder sehr innovative Ansätze. Der Unterschied zwischen den besten und den nicht so guten Unternehmen besteht in der Konsequenz der Umsetzung. Häufig sehen wir, dass eine nicht umgesetzte Innovation weitaus weniger Auswirkungen auf die Geschäftsentwicklung hat als angenommen. Eine sehr konsequente Umsetzung eines etwas weniger innovativen Konzeptes bringt hingegen richtig was. Die Hauptbotschaft besteht darin, dass erfolgreiche Unternehmen es schaffen Geschäftsführung, Linienmanager und Personalprofis in gemeinsamen Projekten an den Start bringen.
Müssen Personaler dazulernen, wenn ja - was?
Lindau:
Personaler müssen viel näher heran ans Geschäft. Kein Unternehmen sollte sich heute noch Personalbereiche leisten, die das Kerngeschäft nicht aus eigener Erfahrung vollständig verstehen. Es reicht nicht, sich als exzellente Experten im Personal-Fachgebiet zu sehen. Moderne Personaler sind Ermöglicher von unternehmerischem Wandel und Mitwirkende am Erfolg. Und selbstverständlich müssen Personaler endlich ihre Hausaufgaben in Betriebswirtschaft, Produktion und Vertrieb machen. Diese Themen dürfen keine Tabubereiche bleiben. Im Gegenteil, Marktführer legen Wert darauf, dass erfolgreiche Linienmanager in die Leitungsfunktion der Personalbereiche einsteigen und frischen Wind ins Geschäft bringen, nach der Devise - " Running HR like a business".
Wie stark lassen sich amerikanische Managementmodelle auf deutsche Verhältnisse übertragen?
Lindau:
Man muss sie adaptieren, denn die juristischen Rahmenbedingungen sind andere. Pragmatische Ansätze kommen meist aus den USA. Auf die Person bezogene Erkenntnisse liefert auch die deutsche Individualpsychologie in exzellenter Weise. Aber auf die Organisation bezogen sehe ich die Amerikaner vorn. Im Vergleich zu Deutschland haben sie ein schwächeres Berufsbildungssystem und müssen deshalb das Thema Training im Unternehmen in der Breite immer mitdenken.
