Mitarbeitergespräche sind ein beliebtes Mittel zur Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Arbeitnehmern. Doch ohne Regeln geht es nicht.

Das Mitarbeitergespräch ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente. Es ermöglicht dem Vorgesetzten, die Leistungen seiner Mitarbeiter anhand der Zielvereinbarungen des Vorjahres zu bewerten. Außerdem erhält das Unternehmen die Chance, das Potenzial seiner Angestellten zu ermitteln und gezielt weiterzuentwickeln. "Ein guter Vorgesetzter geht nach dem Prinzip Fordern und Fördern vor", sagt Sabine Neumann-Heinen, Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Savee. Er habe beim Gespräch die Unternehmensstrategie im Kopf und überlege mit dem Mitarbeiter, an welchen Aufgaben dieser weiter wachsen soll.

"Wer als Führungskraft das Mitarbeitergespräch intelligent nutzt, schafft sich ein hochmotiviertes Team, weil jeder Einzelne seine Aufgaben und unverzichtbare Rolle im Rahmen der Gesamtstrategie kennt", sagt Torsten Kafka. Der stellvertretende Vorstand und Personalchef der Hanseatischen Krankenkasse (HEK) weiß, wovon er spricht: Auch dank der 2009 eingeführten Kommunikationsstrategie "Führen im Dialog" wurde die HEK im Unternehmenswettbewerb "Hamburgs beste Arbeitgeber" dieses Jahr ausgezeichnet.

Wer Mitarbeitergespräche für sein Unternehmen nutzen möchte, sollte einige zentrale Regeln beherzigen:

Die häufigsten Fehler kennen

Viele Vorgesetzte verwechseln das Mitarbeitergespräch gern mit einer Generalabrechnung. "Sie machen sich das ganze Jahr über regelrecht Notizen. Nach der Kopfwäsche laufen die Mitarbeiter mit hängenden Ohren über den Flur. Das ist der absolute GAU", sagt Gabriele Hertwig von der Unternehmensberatung Synthese.

Nelson Taapken, HR-Experte und Partner bei Ernst & Young, bemängelt darüber hinaus die oft schlechte Vorbereitung der Vorgesetzten aufs Gespräch sowie den laxen Umgang mit getroffenen Vereinbarungen. "Viele ziehen keine Leistungsbilanz der letzten zwölf Monate, sondern übertragen die Eindrücke der vergangenen vier Wochen auf die gesamte Periode. Das wird niemandem gerecht."

Führungskräfte schulen

Es ist vor allem Aufgabe der Personalabteilung, Vorgesetzte für die Chancen des Mitarbeitergesprächs zu sensibilisieren. "Die Überzeugungsarbeit gelingt am besten, wenn zumindest einer aus der Unternehmensführung positive Erfahrungen mit dem Instrument gemacht hat und seine Kollegen in einem Gespräch mit ins Boot holt", sagt Hertwig. Ziehen alle an einem Strang, ist es an der Personalabteilung, notwendige Schulungen - etwa in Gesprächsführung oder Kommunikationstheorie - anzubieten. "Ideal ist es, wenn Führungskräfte die Personalabteilung bitten, Gespräche mit ihnen zu üben. Gerade für neue Teamleiter ist das essenziell", sagt Taapken.

Transparenz herstellen

Da Mitarbeitergespräche eines der sensibelsten Themen im Unternehmen sind, sollten alle Beteiligten - Führungskräfte, Mitarbeiter, Betriebsrat - die Gestaltung und den Ablauf des Gesprächs genau kennen. So gingen der Einführung von "Führen im Dialog" bei der HEK viele Infoveranstaltungen voraus. "Vor allem den Mitarbeitern haben wir so ihre Vorbehalte und eventuelle Ängste nehmen können", sagt Torsten Kafka. "Die meisten empfinden das Mitarbeitergespräch als echte Chance für ihre persönliche Entwicklung und fordern es von sich aus regelrecht ein."

Den Datenfluss festlegen

Ebenso wichtig ist, dass die Mitarbeiter wissen, was mit dem Inhalt des Gesprächs geschieht. Welche Information wandern in die Personalakte? Worüber ist der Vorgesetzte zum Schweigen verpflichtet? In der Regel gehen Leistungsbeurteilungen, daraus abgeleitete Gehaltserhöhungen und Bonuszahlen sowie vereinbarte Weiterbildungen in jedem Fall an die Personalabteilung.

Bei vertraulichen Informationen - etwa über persönliche Probleme oder Überforderung - sieht das anders aus. Hertwig: "Wenn diese Dinge die Runde machen, hat sich das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument für das Unternehmen erledigt."

Alle Beteiligten gründlich vorbereiten

Jedes Mitarbeitergespräch hat einen festen Ablauf, der für Vorgesetzte und Mitarbeiter transparent sein muss. Die drei Phasen sind: Rückblick, Austausch über die Situation, Zukunftsplanung. So können sich alle Beteiligten auf Fragen und Themen vorbereiten - und sich auf erwartete Kritik einstellen. Gabriele Hertwig: "Oft wissen Vorgesetzte nicht, dass ein Projekt stockt, weil gleich drei Leute auf einmal abgesprungen sind. Dafür können sie den jeweiligen Projektleiter nicht wirklich verantwortlich machen." Die Hauptarbeit, sagt Neumann-Heinen, liegt in jedem Fall beim Vorgesetzten: "Je gründlicher er die Arbeitsleistung des Mitarbeiters und seine Potenziale im Vorfeld mit der Personalabteilung recherchiert, desto effizienter kann er das Gespräch steuern."