Wie geht man mit schwierigen Mitarbeitern um? Wann liegt das Problem bei einem selbst?

Zum Führen gehört, dass jemand folgt. Tut ein Mitarbeiter dies nicht, gilt er als schwierig. "Fehlende Motivation, Arbeitsverweigerung, Fehlverhalten - das ist es, was Führungskräfte oft als schwierig bezeichnen", sagt Claudia Leske, Inhaberin der Akademie für Führung im Wandel und ehemalige Personalchefin des Alsterhauses. Wie sich dieses "Schwierigsein" ausprägt, ist unterschiedlich: still und defensiv, laut und nörgelnd oder sogar aggressiv und aufwiegelnd.

Managementcoach Johanna M. Steinke, geschäftsführende Gesellschafterin des Weiterbildungsinstituts Coatrain, spricht von schwierigen Führungssituationen statt von schwierigen Mitarbeitern. "Die gibt es, wenn zum Beispiel Entscheidungen diskutiert oder nicht befolgt werden, wenn der Mitarbeiter Aufgaben zurück delegiert oder wenn die Führungskraft zu spät darüber informiert wird, dass Ziele nicht erreicht werden." Und dann? "Grundsätzlich gilt: ins Gespräch gehen!", sagt Steinke. Denn diese Situation koste eine Führungskraft zu viel Zeit und verursacht Stress. "Man erreicht seine Ziele nicht mehr, sinkt im Ansehen von Kollegen und eigenen Vorgesetzten und schwächt seine Position im Unternehmen." Außerdem: "Es beeinflusst die Arbeitsmoral aller, wenn der Eindruck entsteht, die Führungskraft hat uns nicht im Griff", erklärt Claudia Leske.

Das Gespräch mit dem Mitarbeiter sollte der Vorgesetzte schon kurz nach der schwierigen Situation führen. Vorher allerdings müssen sich Vorgesetzte darüber klar werden, was genau sie als schwierig am Mitarbeiter empfinden, damit sie das Verhalten im Gespräch konkret benennen können. "Fragen Sie sich vorher aber auch: Bin ich überhaupt klar in meinem Führungsverhalten?", rät Claudia Leske. Denn kaum ein Mitarbeiter verhalte sich absichtlich destruktiv: "Von Hause aus, will jeder wachsen." Vorgesetzte sollten also erwägen, dass das schwierige Verhalten ihres Mitarbeiters eine Reaktion auf ihr Führungsverhalten sein kann, etwa auf fehlende Zielvereinbarungen oder auf eine Über- oder Unterforderung. Auch Übertragung (man kennt einen ähnlichen Menschen und mag ihn nicht) und Projektion (ein persönliches Problem wird im Mitarbeiter gespiegelt) sind möglich. Leskes Indikator: "Erst wenn nur ein Mitarbeiter problematisch ist, gucke ich mir diesen Mitarbeiter an, scheinen mehrere problematisch zu sein, kann man eher davon ausgehen, dass es ein Problem der Führungskraft ist."

Kann ein Vorgesetzter eigene Führungsfehler weitgehend ausschließen, geht es darum, das Verhalten des Mitarbeiters zu ändern. "Gerade wenn es sich um Leistungsträger im Team handelt, denn von ihnen geht Signalwirkung für die anderen Mitarbeiter aus", sagt Johanna M. Steinke von Coatrain. Im Gespräch muss der Vorgesetzte deutlich machen, dass der Mitarbeiter sich so nicht weiter verhalten darf. "Sagen Sie ihm explizit, was Ihnen nicht gefällt", rät Managementcoach Leske. Zum Beispiel: "Kunden haben sich darüber beschwert, dass . . ." Oder: "Sie haben zu oft privat telefoniert." Kennt der Chef die Schwierigkeiten nur vom Hörensagen, weil sich Kollegen über den Mitarbeiter beschwert haben, sollte er vor dem Gespräch Belege sammeln. "Dann könnten Sie zum Beispiel sagen: "Ich habe den Eindruck, wenn Sie sich äußern, verdrehen die Kollegen die Augen", regt Leske an. Die Führungskraft sollte den Mitarbeiter für sein Verhalten verantwortlich machen, ihm aber gleichzeitig Unterstützung bei der Lösung des Problems anbieten. Abschließend wird dann ein Folgegespräch verabredet.

Ändert der Beschäftigte sein Verhalten dennoch nicht, kann er abgemahnt werden. Im gesamten Prozess sollte die Führungskraft aber immer deutlich machen: Ich will das Beste fürs Unternehmen, es ist nicht persönlich gemeint. "Wenn man anfängt, das Problem persönlich zu nehmen, statt in seiner Rolle als Führungskraft zu bleiben, kommt man in Teufels Küche", weiß Managementcoach Johanna Steinke.

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