23.02.13

Hamburger Schuhkette

Ludwig Görtz spricht über eigene Fehler

"Wir hätten früher die Reißleine ziehen müssen." Der Inhaber der Hamburger Schuhkette über die schwerste Krise des Unternehmens.

Von Bob Geisler und Oliver Schade
Foto: Hamburger Abendblatt/Andreas Laible
Goertz Interview
Ludwig Görtz, 78, hat die Schuhhandelskette selbst über Jahrzehnte geleitet, sitzt nun im Verwaltungsrat

Hamburg. Ludwig Görtz sieht mitgenommen aus. Die Krise der vergangenen zwei Jahre hat Spuren hinterlassen im Gesicht des Inhabers der Hamburger Schuhkette. In seinem grauen, dreiteiligen Anzug mit dem Einstecktuch ist er noch immer ganz der klassische, hanseatische Kaufmann. Doch im Vergleich zu früher wirkt der langjährige Unternehmenschef und heutige Verwaltungsrat vorsichtig und wortkarg. Es ist sein erstes Gespräch, seit die Traditionsfirma 2011 tief in die roten Zahlen gerutscht ist.

Der 78-Jährige versinkt fast in dem Sessel im lang gestreckten Konferenzraum, in dem er jetzt sitzt. Wenig erinnert hier an der Spitalerstraße an das Produkt, das Görtz verkauft. Mit den modernen, schwarzen Möbeln und den abstrakten Gemälden könnte es sich auch um das Headquarter einer Unternehmensberatung handeln.

In der Zentrale waren die Einschnitte im vergangenen Jahr am größten. 60 Stellen wurden gestrichen, gut 30 Beschäftigte direkt entlassen. 180 sind noch übrig. Insgesamt ist die Zahl der Arbeitsplätze in der Kette um 100 auf jetzt noch 3700 geschrumpft. "Wenn Sie Mitarbeiter über viele Jahre hinweg kennen und diese dann keine Zukunft mehr im Unternehmen haben, dann trifft einen das emotional", sagt Görtz. "Das ist anders als in einer Firma, in der eine Hire-and-fire-Mentalität ohnehin an der Tagesordnung ist."

Es sind Worte, die Görtz erst nach mehrmaligem Nachfragen über die Lippen kommen. Vielleicht weil er glaubt, dass Gefühle im Geschäftsleben nichts zu suchen haben. In jedem Fall sei der Arbeitsplatzabbau richtig gewesen, sagt Görtz. "Wir hatten Überkapazitäten in der Zentrale, und zugleich waren unsere Strukturen an einigen Stellen zu komplex geworden." Die alte Größe hätte auch für den doppelten Umsatz gereicht, so die Kritik von außen.

Lange war der Aufstieg des Schuhhauses Görtz eine einzige Erfolgsgeschichte. Eine freundliche Familienfirma, gut für stetige Wachstumsraten und nette Anekdoten. Über Ludwig Görtz' Urgroßvater etwa, der 1875 in Barmbek einen Kartoffelhandel aufmachte und das Geschäft erst dann um Schuhe erweiterte. Oder über den Urenkel, dessen erstes Wort als Kind ausgerechnet "Schuh" gewesen sein soll.

Ludwig Görtz hat in seiner Zeit als Firmenchef vieles richtig gemacht. Er hat das Haus zu einer gewichtigen, nationalen Marke im versplitterten deutschen Schuhhandel geformt, den Einkauf professionalisiert, wegweisende IT-Systeme eingeführt, die Prozesse nach dem Vorbild eines vertikalen Händlers aufgebaut. Den Gründerpreis für sein Lebenswerk hat Görtz bekommen. "Schuhkönig" hat man ihn genannt, obwohl er den Titel nie mochte.

Was also ist falsch gelaufen? "Im Nachhinein betrachtet hätten wir wohl ein Jahr früher die Reißleine ziehen müssen", sagt Görtz. "Wir", das ist der Verwaltungsrat, das Kontrollgremium der Kette. Die Inhaber haben hier das Sagen. Ludwig und sein jüngerer Bruder Friedrich vor allem, der das Schicksal der Kette über Jahrzehnte mitbestimmt hat und der auch jetzt bei dem Gespräch im großen Konferenzraum anwesend ist. Der dritte Bruder Thomas zählt auch zu den Eigentümern, reist aber nur zu Sitzungen aus München an, wo er die Optikerkette Krass leitet.

Die "Reißleine", das war die Trennung vom langjährigen Geschäftsführer Christoph von Guionneau Mitte vergangenen Jahres. Ihm werden heute viele Fehler von einer überzogenen Expansion bis zu einer falschen Sortimentspolitik angelastet. Sicher aber hat er nicht ohne Zustimmung von Ludwig Görtz gehandelt, der trotz seines hohen Alters noch immer täglich in seinem Büro in der Zentrale sitzt. "Ich schalte hier morgens um 7.15 Uhr das Licht an und gehe abends um sechs", sagt er.

Die neue Geschäftsführung, die die Inhaber eingesetzt haben, besteht aus drei Mitgliedern. Einer ist Thorsten Hermelink, 43, ein hochgewachsener Manager, der den Inhaber mindestens um einen Kopf überragt. Hermelink hat früher bei Strauss Innovation, Tchibo und beim Discounter Lidl gearbeitet. Er spricht gern in medizinischen Metaphern. "Wir haben zunächst einmal die Blutung gestillt", hat er vor ein paar Wochen in einem Gespräch mit einem Fachmedium gesagt.

Gemeint waren die Einschnitte ins Filialnetz. 16 unrentable Geschäfte hat Hermelink im vergangenen Jahr schließen lassen, 14 der derzeit 240 Läden befinden sich in diesem Jahr noch "in der Prüfung". Darunter ist auch ein Görtz-Geschäft in Billstedt, das nicht mehr ins Konzept passt, weil sich die dortige Kundschaft die Preise der Kette nicht leisten kann. Einen weiteren Arbeitsplatzabbau soll es aber voraussichtlich nicht geben.

"Wir sind zwar von der Intensivstation runter, aber noch nicht aus dem Krankenhaus raus", sagt Hermelink jetzt. Das soll ausdrücken, dass sich die Geschäftszahlen von Görtz durch die Maßnahmen zwar bessern, aber die Sanierung noch nicht abgeschlossen ist. Der Umsatz sei im vergangenen Jahr um vier Prozent auf 387 Millionen Euro zurückgegangen, sagt Hermelink. "Der Jahresfehlbetrag dürfte bei einer Million Euro für 2012 liegen, nach einem Fehlbetrag von elf Millionen Euro im Jahr zuvor." In diesem Jahr wollen die Geschäftsführer operativ in die Gewinnzone zurückkehren, unter dem Strich soll eine "schwarze Null" stehen.

Wie schlecht es zwischenzeitlich um die Kette stand, ist schwer einzuschätzen. "Es hat uns so schwer getroffen, wie wir es seit Jahrzehnten nicht erlebt haben", gesteht Görtz ein. "In einer solchen Situation zehrt ein Unternehmen dann von seiner Substanz." Im Herbst vergangenen Jahres war die Situation offenbar so prekär, dass die Inhaber mehrere große Immobilien aus einer Firma unterhalb der Holding verkauften und die Erlöse von rund 30 Millionen Euro direkt in die Schuldentilgung steckten. Unter anderem wurde ein Haus in Hannover abgestoßen, das auch eine Schuhfiliale beherbergte. "Wir wollten den Banken ein Signal geben", sagt Görtz. Die hatten zuvor Druck gemacht, allen voran die angeschlagene HSH Nordbank, die aufgrund zahlreicher eigener Probleme ohnehin nichts zu verschenken hat.

Nun geht es darum, die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Als Hauptproblem haben Inhaber und Geschäftsführer die Vertriebslinie Görtz 17 ausgemacht. Die war mal der größte Gewinnbringer, eine Art Jungbrunnen mit besonders modischen Schuhen. Die 17 im Namen sollte nicht nur auf die Hausnummer des ersten Geschäfts hindeuten, sondern auch auf das Alter der Zielgruppe. "17 Jahr', blondes Haar" von Udo Jürgens hatten die Kunden beim Start im Jahr 1970 noch im Ohr.

Doch extravagante High Heels, Ballerinas, Sneakers oder Stiefeletten gibt es heute an jeder Ecke, längst hat das Format sein Alleinstellungsmerkmal verloren. Im vergangenen Jahr ist die Linie aus Hermelinks Sicht zudem in eine zu junge Ecke abgedriftet. 20 Prozent an Umsatz hat Görtz 17 in einigen Monaten des vergangenen Jahres eingebüßt, während die großen Geschäfte der Hauptmarke stabil blieben. "Die Kollektion war falsch und für viele Kundinnen zu speziell", so der Manager.

Die Geschäftsführung hat die Kollektion verändert und dadurch eine Stabilisierung der Umsätze erreichen können. Zudem haben die Manager die Linie aus der Billigecke rausgeholt und setzen nun auf hochwertigere Ware. "Schuhe von Görtz 17 müssen ein Stück erwachsener und vor allem wieder tragbarer werden", sagt Hermelink. "Anfang dieses Jahres wächst das Format schon wieder."

Doch die misslungene Kollektion ist nur eines der Probleme von Görtz 17. Schwierig zu handhaben sind auch die heterogene Standortstruktur und die sehr unterschiedliche Größe der einzelnen Geschäfte, die zwischen 30 und 400 Quadratmetern schwankt. In der Vergangenheit schien vor allem die Devise "Hauptsache präsent" zu gelten. Deshalb sind es jetzt vor allem die Görtz 17-Filialen, die geschlossen werden oder bereits aufgegeben wurden.

Ob diese Maßnahmen allerdings ausreichen, um das Unternehmen insgesamt wieder nach vorn zu bringen, ist mehr als fraglich. Denn es ist nicht zuletzt der boomende Onlinehandel, der den Hamburgern zusetzt und der sich besonders bei der auf die jugendliche Zielgruppe getrimmte Vertriebslinie zeigte. Worauf Görtz eine Antwort finden muss, ist das Phänomen, dass sich junge Frauen heute bei Konkurrenten im Netz zig Paar Schuhe zum Ausprobieren bestellen, Pakete-Auspack-Partys feiern und anschließend den größten Teil der Schuhe wieder zurückschicken. Den zweiten, großen Einbruch hat Görtz daher im eigenen Onlineshop erlebt, der für etwa 30 Millionen Euro des Gesamtumsatzes steht. Das ist ausgesprochen übersichtlich im Vergleich zu einem Internetunternehmen wie Zalando, das allein mit Schuhen auf Erlöse von 500 Millionen Euro kommen soll - ohne freilich Gewinne zu erzielen.

Ludwig Görtz sieht die Antwort auf die Online-Herausforderung vor allem in einer engen Verzahnung vom Internet- mit dem traditionellen Ladengeschäft. "Wir haben den großen Vorteil, dass wir sowohl im Online- als auch im stationären Geschäft aktiv sind und die Kunden zwischen den Kanälen hin- und herwechseln können", sagt er.

Das Unternehmen hat damit begonnen, Verkäuferinnen mit iPods und Scannern auszustatten, mit denen sie nachschauen können, ob ein Paar Schuhe im Lager vorhanden ist. Ist dies nicht der Fall, lässt sich prüfen, ob die Modelle stattdessen im Internet verfügbar sind und dort bestellt werden können.

Nach einem großen Schlag gegen die Internetkonkurrenz klingt das allerdings auch nicht. Ungewöhnliche Konzepte, eine Werbekampagne, um den Onlineauftritt von Görtz massiv bekannt zu machen? Davon ist nichts geplant. Immerhin die Eröffnung einer neuen Filiale in Lübeck soll es geben. "Wir müssen jetzt erst mal gesund werden und können die Mitarbeiter nicht mit zu vielen Maßnahmen überfordern", sagt Geschäftsführer Hermelink.

Die Arbeitnehmer fordern von den Inhabern allerdings vor allem ein stärkeres Zeichen der Solidarität zu der angeschlagenen Kette. "Es geht hier um den Erhalt von weit über 3000 Arbeitsplätzen", sagt der Vorsitzende des Konzernbetriebsrats, Joachim Martens. "Wie in der Vergangenheit einfach stille Reserven aufzulösen, also Betriebsvermögen zu verkaufen, reicht nicht aus." Die Inhaber sollten mehr für eine Stärkung des Eigenkapitals tun.

Und unter der Belegschaft wächst offenbar die Skepsis darüber, inwieweit die bisherige Generation noch in der Lage ist, das Unternehmen künftig auf Kurs zu halten. Martens: "Wir würden uns eine Verjüngung auf der Eigentümerseite wünschen."

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