02.02.13

Abendblatt-Interview

Block: "Ich ziehe mich komplett zurück"

15 Hoteldirektoren hat der Hamburger Unternehmer Eugen Block verschlissen. Ein Interview über Führung, Nachfolger und Steakpreise.

Von Daniela Stürmlinger und Oliver Schade
Foto: Klaus Bodig
Block House
Eugen Block mit einem seiner Köche in einer Block-House-Filiale. 2012 absolvierte die Restaurantgruppe das erfolgreichste Jahr in der Unternehmensgeschichte

Hamburg. Man kann Eugen Block als einen der letzten großen Patriarchen unter Hamburgs Unternehmern bezeichnen. Aus dem Nichts hat er mit 35 eigenen Block House Restaurants und dem Hotel Grand Elysée ein Gastronomie- und Hotelimperium aufgebaut. 2144 Beschäftigte arbeiten für ihn, der Gesamtumsatz der Gruppe liegt bei 305 Millionen Euro. Im Abendblatt-Interview spricht Block über unternehmerische Pläne, das Verhältnis zu seinen drei Kindern und seine persönliche Zukunft.

Hamburger Abendblatt: Herr Block, im September werden Sie 73. Wie oft sind Sie heute noch in der von Ihnen gegründeten Firma oder im Hotel Grand Elysée?

Eugen Block: Fast noch jeden Tag. Allerdings komme ich nicht mehr so früh. Schließlich habe ich ja Stephan von Bülow, der die Block House Gruppe als Vorstandsvorsitzender leitet. Nach Ostern will ich die Vorgänge in unserem Unternehmen von zu Hause aus im Sessel beobachten.

Ziehen Sie sich dann komplett aus dem operativen Geschäft zurück?

Block: Ja, allerdings werde ich natürlich immer mit Rat und Tat zur Seite stehen. Ich verfüge schließlich über eine große Erfahrung, von der die Jüngeren profitieren können. Es wäre töricht, wenn mich das Unternehmen nach Ostern nicht mehr anzapfen würde.

Werden Sie wirklich loslassen können?

Block: Ja, meine drei Kinder sind tüchtig, inzwischen Gesellschafter und als solche in der Block Gruppe aktiv. Sie treffen sich alle 14 Tage mit dem Management. Christina ist mehrfache Mutter, Dirk hat sein eigenes Unternehmen und Philipp ist inzwischen Mitgesellschafter und -geschäftsführer beim Norderstedter Unternehmen Carpaccio, das mehrheitlich meinem Schwiegersohn Stephan Hensel gehört.

Mit ihrer Hotelführung hatten Sie in den vergangenen Jahren wenig Glück. Seit 1985 haben Sie 15 Direktoren verschlissen. Was läuft schief?

Block: Das lag nicht an mir. Ich hatte sogar immer zu viel Geduld mit den Direktoren. Ich wollte Ihnen mein Wissen vermitteln. Man hat jedes Mal Erwartungen und gibt so viel Vertrauensvorschuss. Und dann muss man feststellen, dass sie die Erwartungen nicht erfüllen und wird schmerzlich enttäuscht.

Fehlt es Ihnen an Menschenkenntnis?

Block: In diesem Fall ja. Es ist schwierig, einen guten Hoteldirektor zu finden der sowohl den Zimmerverkauf als auch die Gastronomie kennt. Die meisten können das nicht.

Greifen Sie möglicherweise zu stark ins Tagesgeschäft ein?

Block: Wieso eingreifen? Die Anwärter haben meist falsche Vorstellungen von einem inhabergeführten Hotel. Das Grand Elysée gehört keiner Kette an. Seit der Gründung habe ich die Grundausrichtung des Hotels formuliert. Das hat das Grand Elysée so stark und erfolgreich gemacht. Angefangen bei der Architektur, dem Interieur, der Organisation, der Gastronomie bis hin zur Festlegung der Preispolitik. Hotelketten haben in der Regel kein faires Preissystem. Wir wollen das nicht. Wir wollen keine Zimmerpreise von 100 bis 500 Euro für dasselbe Zimmer.

Ihr Sohn Dirk war Vorstandschef der Block House Gruppe, bevor Sie ihn vor einem Jahr vor die Tür setzten. Warum?

Block: Weil ich beschlossen hatte, dass die Kinder vom Beirat aus das Management begleiten sollen. Und dort leisten sie eine gute Arbeit. Die Kinder sind gute Sparringspartner für mein starkes und kundiges Management. Allen dreien soll das Unternehmen später gehören, heute besitzen sie zusammen bereits 24 Prozent.

Wie ist heute das persönliche Verhältnis zwischen Ihnen und Ihrem Sohn Dirk?

Block: Das war danach ein wenig belastet, aber Dirk ist jetzt darüber hinweg. Bei einem Glas Wein sagte er jüngst zu mir, Vater ich stehe voll zu deinem Weg. Ich könnte Hallelujah rufen. Es ist wunderbar, dass ich als Unternehmensgründer noch die Weichen für die Zukunft stellen kann.

Warum haben Sie entschieden, dass keines der Kinder operative Führungsaufgaben übernehmen soll?

Block: Des Friedens willen. Man kennt es doch von anderen Unternehmen. Die Erben streiten sich, und die Firma leidet darunter. Das will ich mit dieser Regelung vermeiden.

Sie haben 17 verschiedene Unternehmen, von den Block House Restaurants über das Elysée, die Fleischerei bis hin zu Block Menü. Erst kürzlich haben Sie auch eine Handelsgesellschaft gegründet, die weltweit das Fleisch einkauft. Wie läuft das Geschäft?

Block: 2012 war mit 305 Millionen Euro Umsatz das beste Jahr in unserer jetzt 45-jährigen Unternehmensgeschichte. Allein unsere rund 35 eigenen Block House Restaurants erlösten 106 Millionen Euro - so viel wie noch nie zuvor. 32 Millionen Euro entfielen auf das Grand Elysée, 18 Millionen Euro auf Jim Block und 130 Millionen Euro auf unsere Handelsaktivitäten mit Block Menü und der Fleischerei, deren Produkte wie Soßen, Beilagen oder Suppen wir an Hotels oder den Lebensmitteleinzelhandel verkaufen. Allein in der Hotellerie und Systemgastronomie haben wir 1500 Kunden. Vor zehn Jahren waren es erst 750.

Mit Ihren Handelsprodukten sind Sie bereits stark im norddeutschen Lebensmitteleinzelhandel vertreten.

Block: Wir wollen jetzt auch nach Süddeutschland und dort mit unseren Produkten wie Pfeffer, Burger oder auch Carpaccio in die Regale. Gespräche mit großen Handelskette führen wir bereits. Dazu erweitern wir auch unsere Gesellschaft Block Menü in Zarrentin, wo bereits heute zwei, manchmal drei Schichten am Tag gefahren werden. Für 2,5 Millionen Euro vergrößern wir die dortige Produktionshalle.

Sie haben bundesweit insgesamt 2144 Mitarbeiter, davon 1378 in Hamburg. Finden Sie aktuell noch genug passende Auszubildende?

Block: Wir sind ein begehrter Arbeitgeber, sind gerade erneut zu Hamburgs bestem Arbeitgeber gewählt worden. Darauf sind wir sehr stolz. Derzeit beschäftigen wir 130 Azubis, davon 70 im Grand Elysée.

Die Hotellerie und Gastronomie sind dafür bekannt, dass sie schlecht bezahlen. Wie viel verdienen ihre Servicekräfte?

Block: Sie erhalten durch eine Umsatzbeteiligung einen Stundenlohn, der im Schnitt bei zehn Euro liegt. Damit liegen wir über dem tarifvertraglichen Mindeststundenlohn. Hinzu kommt das steuerfreie Trinkgeld.

Wie hoch ist die Fluktuation?

Block: Die meisten unserer Servicekräfte sind bereits seit Jahren bei uns. Das liegt möglicherweise auch daran, dass wir bei den Arbeitszeiten sehr flexibel sind. Die Mitarbeiter jedes Restaurants dürfen ihren Dienstplan selbst erstellen. Bei den stellvertretenden Restaurantleitern ist die Fluktuation allerdings höher. Die Restaurantleiter sind hingegen langjährig bei uns. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit liegt bei 20 Jahren.

Welches sind Ihre erfolgreichsten Restaurants in Hamburg?

Block: Vorweg: Jedes Block House Restaurant verdient Geld. In Hamburg sind wir in der Innenstadt am Jungfernstieg, am Gänsemarkt und am Hauptbahnhof am erfolgreichsten.

Warum sind Sie so teuer?

Eine vierköpfige Familie muss bei Ihnen mit einer Rechnung von rund 100 Euro rechnen. Ein Filet Mignon kostet stolze 21,90 Euro. In D-Mark-Zeiten wären das 42 Mark gewesen - das hätte wohl kaum ein Kunde akzeptiert.

Block: Da haben Sie recht. Aber seither sind die Fleischpreise massiv gestiegen, zudem werden andere Lebensmittel und auch die Energiekosten zunehmend teurer. Rindfleisch wird zum Luxusprodukt. 100 Euro für vier Personen sind aber etwas hoch gegriffen. Unser durchschnittlicher Kunde zahlt 18,70 Euro.

Warum ist ein doppelter Espresso mit 3,80 Euro so teuer?

Block: Das ist ein angemessener Preis. Anders als die Coffeeshops bieten wir einen Bedienungsservice und müssen daher anders kalkulieren.

Sie haben jetzt 14 Block-Häuser allein in Hamburg. In welchen Regionen sind weitere Niederlassungen geplant?

Block: Als nächstes eröffnen wir dieses Jahr weitere Häuser in Nürnberg, Frankfurt und Berlin. Auch in Nordrhein-Westfalen sind wir noch unterrepräsentiert, nachdem wir eines von zwei Häusern in Düsseldorf schließen mussten. Die Miete stieg von 10.000 auf 50.000 Euro. Da sind wir einer Immobilienheuschrecke in die Hände gefallen.

Warum haben Sie bislang noch keine Frau unter ihren drei Vorständen?

Block: Wir haben sehr viele Frauen in Führungspositionen. Allein 25 Prozent unserer 17 Unternehmen werden von Frauen geführt. 40 Prozent unserer Betriebsleiter sind Frauen. Ich denke, wir müssen uns bei diesem Thema nicht vor anderen Unternehmen verstecken.

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