Episode 21

Otto-Chef Birken: Was ich von meinen Kollegen erwarte

Foto: Andreas Laible

Alexander Birken spricht bei "Entscheider treffen Haider" über den Kulturwandel in dem Unternehmen.

Er ist der Chef eines der größten und bekanntesten Hamburger Unternehmen – und stellt dort (fast) alles infrage. Alexander Birken, Chef der Otto Group, spricht in „Entscheider treffen Haider“ über die neue Unternehmenskultur, deutsche Manager-Gene und Professor Willy. Das komplette Gespräch hören Sie im Internet unter der Adresse www.abendblatt.de/podcast.

Das sagt Alexander Birken über …

… den Sinn von Einzelbüros:

„Ich bin gerade in ein neues gezogen, aber ich weiß nicht, ob man heute als Vorstand noch ein eigenes Büro braucht. Ich verbringe dort relativ wenig Zeit, bin viel unterwegs, reise sehr oft. Die Nutzung meiner Bürofläche ist sehr limitiert, und meine Einstellung dazu hat sich in den vergangenen Jahren deutlich geändert. In vielen Bereichen gibt es bei uns keine zugeordneten Sitzplätze mehr. Wenn man die junge Generation beobachtet, bemerkt man, dass denen Statussymbole wie Einzelbüros oder Fensterachsen nicht mehr so wichtig sind.“

… über Dienstwagen:

„Ich weiß noch, wie ich mir über meinen ersten Dienstwagen ein Loch in den Bauch gefreut habe. Heute spielt so etwas bei jüngeren Nachwuchskräften überhaupt keine Rolle mehr, im Zweifel wollen die gar kein eigenes Auto besitzen. Ich finde, das ist eine ganz gesunde Entwicklung.“

… über Fridays for future:

„Ich finde es großartig, dass eine junge Generation aufsteht für etwas, das ihr wichtig ist. Das haben wir viele Jahre nicht mehr erlebt. Ein gewisser ziviler Ungehorsam ist dabei etwas Wunderbares. Die Kinder werden ihren Schulabschluss machen, auch wenn sie mal schwänzen.“

… über lange Betriebszugehörigkeiten bei Otto:

„Viele Leute bleiben lange bei Otto, weil sie überzeugt sind, für ein gutes Unternehmen zu arbeiten, das nicht in Quartalen, sondern in Generationen denkt. Das ist ein großer Vorteil. Ich bin jetzt 28 Jahre bei Otto, und mich hat gereizt, dass immer wieder neue Aufgaben auf mich zukamen.“

… über den Vergleich mit Amazon:

„Wir werden niemals versuchen, Amazon zu kopieren. Wir müssen unseren eigenen Weg gehen, und der hat viel mit Persönlichkeit und Nahbarkeit zu tun. Bei Otto kann man anrufen und mit echten Menschen sprechen. Man kann nachhaltige Produkte kaufen, und wir achten sehr darauf, dass der Anteil dieser nachhaltigen Produkte weiter steigt.“

… über den Kulturwandel bei Otto:

„Wir haben irgendwann festgestellt, dass wir nicht schnell und agil genug sind. Wir hatten so viele Möglichkeiten in einem so großen Konzern, haben die aber nicht optimal genutzt, haben uns nicht untergehakt. Im Gesamtvorstand haben wir dann irgendwann gesagt, dass wir etwas ändern müssen, auch wenn wir gar nicht genau wussten, was. Michael und Benjamin Otto hatten fast zeitgleich denselben Ansatz. Und dann haben wir den Kulturwandel ausgerufen, der kein Projekt ist, sondern ein Prozess, der wahrscheinlich immer andauern wird. Wir als Vorstand haben gewusst: Wir müssen bei uns selbst anfangen. Und dann haben wir uns Fragen gestellt. Sind wir transparent? Eigentlich gar nicht. Sind wir flexibel? Die Leute nehmen das nicht wahr. Sind wir eigentlich kollaborativ? Ne, auch nicht. Ja, und dann sind wir in eine Art Ehetherapie gegangen. Wir hatten einen Psychologen am Tisch, Professor Willy, wie wir ihn genannt haben. Mit dem haben wir uns jeden Monat einen Tag eingeschlossen und mit uns selbst beschäftigt. Das war ein sehr anstrengender Prozess und am Anfang auch ziemlich chaotisch. Denn so wie wir im Vorstand mussten sich auch alle anderen Bereiche neu selbst organisieren. Aber genau das ist von vielen als große Chance begriffen worden.“

… über Rückfälle in alte Gewohnheiten:

„Wenn wir im Vorstand wieder in Alphatier-Mentalitäten zurückfallen, werden wir von unseren Kollegen einfach darauf hingewiesen. So nach dem Motto: Ihr seid jetzt wieder im alten Vorstand-Blues, merkt ihr das gar nicht? Darum geht es, diese Offenheit zu erzeugen im Unternehmen und alte Mauern niederzureißen.“

… über das (verordnete?) Duzen:

„Das begann damit, dass einer meiner Vorstandskollegen bei einem Treffen mit der Frage eines Mitarbeiters konfrontiert wurde, warum wir uns bei Otto eigentlich nicht duzen. Mein Vorstandskollege antwortete, dass man sich da nicht verbiegen dürfte und so etwas auch passen müsste. Worauf der Mitarbeiter fragte: „Wenn Sie in eine neue Nachbarschaft ziehen, duzen Sie sich dann mit den Nachbarn oder siezen Sie die?“ Ein super Vergleich, über den wir dann im Vorstand bestimmt eine Stunde diskutiert haben. Und dann hat Professor Willy gesagt: „Was wollen Sie am Ende des Tages erreichen? Sie wollen doch zum großen Wir kommen.“ „Genau“, haben wir gesagt, „zum großen Wir.“ Und Professor Willy: „Dann habe ich nur noch eine Frage: Kommt man vom Du oder vom Sie leichter zum Wir?“ Daraufhin haben wir Vorstände jedem im Haus das Du angeboten. Und es gab Leute, die erst mal gesagt haben, dass sie beim Sie bleiben wollten. Inzwischen duzt sich bei Otto jeder. Mit einer Ausnahme: Michael Otto sprechen wir zwar mit Vornamen an, bleiben aber beim Sie.“

… über die Führungsprinzipien der Otto-Gruppe:

„Chef zu sein, hat in der digitalen Welt ganz viel mit Coaching zu tun. Ich sage den jungen Leuten, die in Nachwuchsführungsprogrammen sind: Überlegt euch ganz genau, ob ihr Chefs werden wollt. Ihr müsst dann auch all die unangenehmen Sachen machen. Und überlegt euch, ob ihr Chef wegen des Ansehens und des Geldes werden wollt – oder ob ihr wirklich an Menschen interessiert seid. Das ist das Wichtigste für mich: dass Chefs Menschen fördern wollen, dass sie mit Menschen können. Den Oberlehrer, der einem Kollegen erklärt, was er alles falsch macht, den brauchen wir nicht mehr.“

…über Manager und Zuhören:

„Wir deutschen Manager sind mit dem Gen geboren worden, dass wir allen erklären können, wie die Welt funktioniert. Eines der Erfolgsgeheimnisse der Menschen, die etwa im Silicon Valley arbeiten, ist dagegen, dass sie nicht senden, sondern Fragen stellen. Und das machen die nicht aus Höflichkeit, sondern aus Wissbegierde. Die wollen lernen. Ein anderes Beispiel ist Tarek Müller, einer der Chefs von About You. Dem bin ich in seiner Anfangszeit dreimal in einer Woche im Foyer der Otto-Zentrale in Bramfeld begegnet. Beim dritten Mal habe ich ihn dann gefragt: „Tarek, was machst du hier die ganze Zeit?“ Und er hat geantwortet: „Hier sind so viele schlaue Leute, die frage ich alle aus.“ Das ist die neue Mentalität: Die Chefs können die wenigsten Antworten selbst geben, deshalb müssen sie die richtigen Fragen stellen.“