Gabelstablerhersteller

Jungheinrich-Chef: „Ich bin kein Anhänger des Duzens“

Hans-Georg
Frey (60) ist seit 2007 Jahren Vorstandschef des im MDAX notierten Jungheinrich-Konzerns

Hans-Georg Frey (60) ist seit 2007 Jahren Vorstandschef des im MDAX notierten Jungheinrich-Konzerns

Foto: Roland Magunia / HA

Hans-Georg Frey spricht über Respekt im Umgang miteinander, Krawattenzwang und seine Erwartungen an die Politik.

Hamburg.  Anzug, Krawatte, polierte Schuhe – Hans-Georg Frey legt Wert aufs Äußere. Beim Besuch in der Abendblatt-Redaktion genauso wie bei Geschäftsterminen mit Kunden. Im Interview spricht der Jungheinrich-Chef über Kleiderordnung am Arbeitsplatz – und Gefahren des Erfolgs.

Derzeit wird in Hamburg viel über lockere Umgangsformen in Unternehmen diskutiert. Der Krawattenzwang fällt, das Siezen wird immer seltener. Sogar beim Versandhändler Otto sind jetzt alle per Du. Lassen auch Sie sich von ihren Mitarbeitern duzen?

Hans-Georg Frey: Ich bin kein Anhänger des Duzens und glaube, dass das Sie auch Ausdruck des gegenseitigen Respekts ist. Es gibt Mitarbeiter, mit denen ich schon sehr lange sehr vertrauensvoll zusammenarbeite, trotzdem sind wir immer beim Sie geblieben. Wir duzen uns alle und sind deshalb auf einmal viel kreativer? Daran glaube ich nicht. Viel wichtiger ist aus meiner Sicht eine offene Arbeitsatmosphäre, wie wir sie in unserer neuen Konzernzentrale auch räumlich realisiert haben. Man geht mal eben rüber zum Kollegen, fragt, was er von einer Sache hält und bekommt gleich eine Antwort. Solche offenen Strukturen und Freiräume fördern die Kreativität viel besser.

In vielen Unternehmen fällt der Krawattenzwang. Ist das auch bei Jungheinrich so. Wie halten Sie es persönlich?

Wir verzichten auf eine Kleiderordnung und lassen unseren männlichen Mitarbeitern freie Wahl, ob sie mit oder ohne Krawatte zur Arbeit kommen. Dies hat sich bewährt und auch wir im Vorstand nehmen dies gerne an. Ein gehobenes Grundniveau ist für mich aber selbstverständlich, und bei Meetings mit externen Gästen ist eine Krawatte die richtige Wahl.

Ein Forschungsunternehmen hat ermittelt, Sie seien, gemessen an den Kennzahlen, 2015 Deutschlands zweiterfolgreichster Vorstandschef eines börsennotierten Unternehmens. Wie viel bedeutet Ihnen so etwas?

Ich habe davon gehört, halte aber nicht arg viel von solchen Ranglisten, und weiß auch gar nicht genau, wie diese ermittelt wurde. Ich bin Schwabe und halte es mehr mit einem Satz, den mein Vater gern sagte: Mehr Sein als Schein. Ich bin zufrieden, wenn ich meine Arbeit jeden Tag ordentlich mache.

Der in der Rangliste erstplatzierte Manager wechselt bald an die Nestlé-Spitze. Wann hat zuletzt bei Ihnen ein Headhunter angefragt, ob Sie was anderes machen wollen?

So etwas kommt schon mal vor. Aber ich habe eine so tolle Aufgabe in dieser tollen Firma und ein so enormes Vertrauensverhältnis mit allen Beteiligten – ich bin überhaupt nicht daran interessiert, irgendwo anders hinzugehen.

Wünschen Sie sich manchmal mehr Unterstützung – zum Beispiel von der Politik?

Ich wünsche mir ganz allgemein manchmal mehr Wertschätzung dafür, was Unternehmen für unsere Gesellschaft leisten. Und dass sie nicht, nur weil es einige Negativbeispiele gibt, in Bausch und Bogen verurteilt werden. Jungheinrich sitzt eben nicht in Irland, sondern in Hamburg. Wir haben eine Steuerquote von 30 Prozent und tragen zum Wohlstand dieses Landes bei. Wir haben seit 2010 weltweit 5000 neue Arbeitsplätze geschaffen, die Hälfte davon in Deutschland. Von den Gewerkschaften wünsche ich mir manchmal etwas mehr Zurückhaltung. Unsere Hubwagen zum Beispiel kommen in- zwischen komplett aus unserem Werk in China, weil man sie in Deutschland zu konkurrenzfähigen Kosten nicht mehr produzieren kann.

Jungheinrich stellt Flurförderzeuge her und bietet Intralogistiksysteme an. Wie erklären Sie einem Unkundigen, was der Konzern genau tut?

Ich erzähle, dass jeder eins unserer Produkte kennt, der schon einmal etwa bei Aldi war und gesehen hat, wie die Mitarbeiter ein Gerät unter eine Palette fahren, die Last durch pumpen anheben und die Palette dann an die richtige Stelle im Geschäft transportieren können. Das Gerät ist ein Handgabelhubwagen. Der Firmengründer Friedrich Jungheinrich hat seine Hubwagen Ameise genannt. Ameise ist dann zum Synonym für Hubwagen an sich geworden, so wie bei Tempo und Papiertaschentüchern. Inzwischen bauen wir viele unterschiedliche Typen von Gabelstaplern, manche davon können eine Palette bis auf 16,5 Meter Höhe heben. Wir entwickeln ständig neue Produkte, vermieten weltweit Stapler, verkaufen gebrauchte Fahrzeuge und warten sie mit 4400 Technikern für die Kunden. Logistiksysteme sind schwieriger zu erklären. Wir liefern und installieren die komplette Inneneinrichtung für große Lagerhäuser: die Regale und Regalbediengeräte, manuelle bis vollautomatisierte Stapler, die gesamte Steuerungssoftware. Also alles, was unsere Kunden benötigen, damit eine Bestellung, die heute bei ihnen eingeht, morgen bei dem Besteller sein kann.

Jungheinrich ist der drittgrößte Gabelstapler-Hersteller der Welt. Wo sehen Sie das Unternehmen im Markt? Bauen Sie den Audi unter den Staplern, den BMW, den Mercedes?

Ich bin in Stuttgart aufgewachsen, deshalb sage ich natürlich: Mercedes (lacht). Nein, im Ernst. Wir sind sicherlich am oberen Ende des Marktes angesiedelt, im Premiumbereich. Und speziell bei Fahrzeugen mit Elektroantrieb bauen wir einige der besten und leistungsfähigsten Modelle weltweit. In anderen Segmenten sind auch andere Hersteller gut. Es wäre nicht seriös zu sagen, dass wir in allen Bereichen die Nase vorn haben. Aber es ist ganz bestimmt kein Zufall, dass Jungheinrich insbesondere in Europa in sehr vielen Märkten die Marke Nummer eins ist.

Sie haben nach dem ersten Halbjahr die Umsatz- und Gewinnprognose für 2016 angehoben. Wie ist es im demnächst endenden dritten Quartal gelaufen?

Wir sind auf Kurs und gut unterwegs. Angesichts der guten Auftragseingänge bin ich auch sehr zuversichtlich, dass wir die angehobenen Ziele im Gesamtjahr erreichen. Gleichzeitig ist aber auch der Wettbewerb härter geworden. Bei den Preisen wird mit sehr harten Bandagen gekämpft.

Das Geschäft läuft für Jungheinrich schon seit mehreren Jahren sehr gut. Wie groß ist die Gefahr, dass dann Selbstzufriedenheit entsteht?

Eine solche Gefahr besteht im Grundsatz durchaus, aber bei mir müssen sie da keine Sorgen haben. Jungheinrich entwickelt sich besser als der Wettbewerb. Wir wachsen jetzt das dritte Jahr in Folge organisch um zehn Prozent, es hat nur einige kleine Zukäufe gegeben. Aber darauf darf man sich natürlich nicht ausruhen. Es ist die Aufgabe des Managements, die ganze Mannschaft immer wieder zu erden und zu sensibilisieren. Selbstzufriedenheit ist das Allerschlimmste, was einem Unternehmen passieren kann, ein Kunde merkt so etwas sofort.

Zukäufe hat es vor allem in der Intralogistik gegeben, an diese Unternehmenssparte knüpfen sich große Zukunftshoffnungen. Welche Rolle spielt dabei der Standort Hamburg?

Die Intralogistik trägt bereits 400 Millionen Euro zum Umsatz bei, 2020 könnten es 800 Millionen sein. Aber wie gesagt: Wir wollen weiter organisch wachsen und machen keine Megadeals wie Mitbewerber, die in diesem Bereich für Milliarden zukaufen. Ich könnte dann nicht mehr ruhig schlafen. Jungheinrich hat 2013 ein auf Intralogistik spezialisiertes kleineres Unternehmen in Graz gekauft, vollautomatische Fahrzeuge für die Lager werden in unserem Werk in Moosburg gefertigt. Der Standort Hamburg steht insofern bei der In­tralogistik nicht im Mittelpunkt.

Wie wird Jungheinrich aus Ihrer Sicht im Jahr 2020 in der Metropolregion Hamburg aufgestellt sein?

Wir sind dem Standort Hamburg stark verbunden. Der Neubau der Konzernzentrale in Wandsbek ist ein klares Bekenntnis zu dieser Stadt – das war auch unseren Familiengesellschaftern Wolf und Lange sehr wichtig. Hamburg ist unser Heimathafen. Hier in der Metropolregion investieren wir und schaffen so auch Arbeitsplätze – mehr als 500 in den vergangenen sechs Jahren. Die Zukunft des Standorts sehe ich positiv.

Sie führen Jungheinrich seit fast zehn Jahren, hatten kürzlich 60. Geburtstag, Ihr Vertrag läuft noch fast drei Jahre. Und dann?

Das schaun wir dann mal. In den fast drei Jahren fällt uns sicher noch einiges ein, wie wir unsere Lösungen und das Unternehmen weiterentwickeln können. Letztlich kommt es ja ohnehin darauf an, welche Vorstellungen unsere Familiengesellschafter haben.