Serie: Das 1 x 1 des Führens (Teil 12)

Dem Mitarbeiter Freiheit geben

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Andrea Pawlik

Wer sich als coachender Chef versteht, hilft seinem Team, verborgene Fähigkeiten zu entwickeln.

Dass Führungskräfte sich coachen lassen, ist heute gang und gäbe. Jetzt sollen sie sogar selbst zum Coach werden. Immer mehr Weiterbildungsanbieter haben Seminare und Lehrgänge für "Die Führungskraft als Coach" im Angebot. Ist das ein Trend oder Marketing? Rolf Kauke, Leiter von Systhema - Institut für Gruppendynamik und Systemprozesse -, sieht darin den Trend: "Die Nachfrage steigt aufgrund der Krise. In der aktuellen Situation überlegen sich Unternehmen, wie sie mit der Unsicherheit unter den Mitarbeitern umgehen sollen." Den Beschäftigten Orientierung geben, könnten Führungskräfte, die sich mit Coaching auskennen, besser.

Doch wie coacht eine Führungskraft eigentlich ihr Team? Hat sie überhaupt die Zeit dafür? "Zunächst einmal sollte man sich von der Idee verabschieden, dass Coaching eine unheimlich enge Begleitung des Klienten sein muss", erklärt Axel Janßen, Leiter des Trainingsinstituts Corporate Work. "Coaching will vielmehr Selbstlernkompetenz beim Klienten auslösen." In vielen Aufgaben einer Führungskraft, wie etwa in der Vereinbarung von Zielen, stecke sogar schon Coaching drin, sagt der Diplom-Pädagoge. Nämlich dann, wenn die Führungskraft die Lösung nicht vorgibt, sondern den Mitarbeiter selbst zu Schlussfolgerungen kommen lässt.

Um seine Mitarbeiter coachen zu können, muss der Vorgesetzte selbst ein Coaching mitgemacht haben, darüber sind sich die Experten einig. "Denn dabei habe ich mich selbst reflektiert und erfahren, was meine Motive und Werte sind", erklärt Janßen. "Erst wenn ich mich selbst verstanden habe, kann ich auch die Persönlichkeit des Mitarbeiters vorurteilsfrei sehen." Emotionale Kompetenz nennt man das: Empathie zeigen, eigene Gefühle und die anderer erkennen und einordnen können.

"Im Coaching spielt sich viel auf der Persönlichkeitsebene ab - im Unterschied zur Personalentwicklung, wo es um die Förderung von Fachwissen geht", sagt Rolf Kauke. Die Führungskraft müsse darum in der Lage sein, flexibel zwischen ihren verschiedenen Rollen im Unternehmen zu wechseln: der Rolle des Experten, dessen Fachwissen und Methodenkompetenz gefragt ist, und der Rolle des Coaches, der seine Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeitsentwicklung fördert - und dafür idealerweise auch eine Portion psychologisches Wissen mitbringt.

"Die Führungskraft als Coach" ist mehr als Haltung gegenüber dem Mitarbeiter zu verstehen, denn als engmaschige Begleitung. Gecoacht werden kann quasi in jedem Gespräch. Ein möglicher Anlass wäre, dass die Führungskraft einen gärenden Konflikt im Team wahrnimmt. Oder dass sie bemerkt, dass ein Mitarbeiter mit den Aufgaben seines Projektplans nicht zurechtkommt. Ansagen und Belehrungen durch den Vorgesetzten führen da nicht wirklich zum Ziel - das da heißt: "Die Selbstwahrnehmung meines Mitarbeiters verbessern, seine Entscheidungsfähigkeit fördern und ihm den Blick für Handlungsalternativen öffnen", erklärt Coach Axel Janßen. "Aber immer auf Basis der Freiwilligkeit", mahnt er. In einem Vier-Augen-Gespräch würde man dann erarbeiten, wie der andere zukünftig mit ähnlichen Problemen umgehen könne, regt Rolf Kauke an. Zeitaufwendig sei das nicht. "Es ist vielmehr effizienter", sagt der Unternehmensberater. Durch die größere Selbstständigkeit der Mitarbeiter werde zukünftig Zeit der Führungskraft gespart. Und Nerven: "Das nützt auch der eigenen Work-life-Balance", betont Kauke.

Ob auf der anderen Seite auch die Mitarbeiter den Nutzen darin sehen und wirklich von ihren Führungskräften gecoacht werden wollen, könne man nicht pauschal beurteilen, hebt Axel Janßen hervor. Manchem mag so viel Eigenverantwortung auch zu viel sein. "Und in einigen Situationen, etwa wenn die Zeit drängt oder in einem Produktionsbetrieb, wo die Abläufe streng geregelt sind, ist Coaching auch praktisch gar nicht möglich."

Wer es als Vorgesetzter indes angehen will, seine Mitarbeiter coachend zu führen, sollte ihnen zunächst einmal deutlich machen, dass alle Coachinggespräche freiwillig sind und absoluter Diskretion unterliegen. "Und ich muss als Führungskraft vermitteln, dass ich daran glaube, dass der Mitarbeiter die Ressourcen für mehr Selbstständigkeit und Eigenverantwortung in sich trägt", betont Janßen. "Der Mitarbeiter muss erleben: Der Chef will mich weiterbringen." Dann wird Coaching zum Selbstgänger.

Lesen Sie am nächsten Wochenende: Teil 13 - Karriereplanung

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