Lufthansa Technik erhält den Recruiter-Preis . Wie das Unternehmen sein Personalmanagement verbessert und an der “Employer Brand“ arbeitet.

Anfang 2010 hat die Lufthansa Technik (LHT) ihre Personalarbeit auf neue Füße gestellt. "Wir haben uns damals ein Jahr lang intensiv mit dem Thema Employer Branding und Recruiting beschäftigt und viele Verbesserungen angeschoben", sagt Peter Schürholz, 48, Leiter des Talent Relationship Managements und des Employer Brandings. Zum Beispiel sind Personalmanagement und die einzelnen Fachbereiche besser verzahnt worden. So habe LHT seine "Durchlaufzeiten" - also die Zeitspanne von einer Bewerbung bis zur Einstellung - signifikant verkürzen können, erzählt Schürholz.

Die Veränderungen zahlen sich aus: Jüngst hat das Unternehmen im Rahmen der bundesweiten Studie "Career's Best Recruiters" den ersten Platz in der Branche Dienstleistung belegt. "Dabei haben die Tester zum Beispiel Dummy-Bewerbungen über unser Karriereportal geschickt und untersucht, wie gut die Kommunikation ist und wie lange es dauert, bis ein Feedback kommt", sagt Diplom-Psychologe Schürholz, der seit zehn Jahren für LHT arbeitet.

In "normalen Jahren" hat die Lufthansa Technik jährlich 100 bis 200 akademische Mitarbeiter eingestellt. Zurzeit hat sich der gesamte Konzern das Spar-Programm "Score" verordnet: Es werden kaum Positionen ausgeschrieben. "Angelegt ist Score bis 2014", sagt Talent-Manager Peter Schürholz.

Eine Herausforderung für diejenigen im Unternehmen, die an LHTs Arbeitgebermarke arbeiten: "In dieser Zeit ist es wichtig, weiter in der relevanten Zielgruppe Präsenz zu zeigen und nicht vom Bewerbermarkt zu verschwinden", sagt der Talent-Manager. Relevant sind für LHT vor allem Hochschulabsolventen und "Young Professionals" mit bis zu fünf Jahren Berufserfahrung.

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Vier Bindungsprogramme haben Schürholz und seine Mitarbeiter entwickelt. Sie laufen weiter, trotz "Score". Zunächst einmal das duale Studium: "In unserem Förderprogramm TechnikStudents unterstützen wir Studierende an der HAW und der Uni Bremen mit einem Förderbetrag", erklärt Schürholz. "Dafür machen sie in der vorlesungsfreien Zeit bei uns Praxiseinsätze."

In einem weiteren Programm halten die Personaler Kontakt zu den Besten der rund 700 Praktikanten, die jährlich bei LHT arbeiten. "Sie können zum Beispiel an Softskill-Seminaren teilnehmen und haben Zugang zum internen Stellenmarkt." Eine Besonderheit unter Arbeitgebern, die vor einigen Jahren mit dem Betriebsrat ausgehandelt wurde. "Etwa 250 Kandidaten aus diesem Pool haben wir schon in eine Festanstellung übernommen."

Ein klassisches Trainee-Programm für Hochschulabsolventen gehört ebenfalls dazu wie "Destination Bachelor": Es soll ehemalige Auszubildende binden, die, statt Facharbeiter zu werden, lieber noch studieren wollen. "Mit ihnen vereinbaren wir einen Teilzeitvertrag", sagt Peter Schürholz. "Und die Inhalte ihrer Arbeit wandeln sich im Laufe des Studiums mehr und mehr zu Ingenieurtätigkeiten."

Schürholz ist es besonders wichtig, außerhalb des Unternehmens Begegnungen zu ermöglichen. "Dafür gehen zum Beispiel Mitarbeiter an ihre alten Hochschulen, halten Fachvorträge oder berichten aus ihrem Berufsalltag." Ungeschminkt und authentisch sollen sie dabei sein und offen erzählen, was ihnen an ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber gefällt und was nicht, sagt Schürholz. "Wir wollen, dass Interessenten ein differenziertes Bild vom Unternehmen bekommen." Früher habe LHT sich auf reines Personalmarketing, also quasi Eigenwerbung, an den Hochschulen beschränkt. "Die Professoren waren dem gegenüber kritisch", erinnert er sich. Heute entstehen gemeinsame Forschungsprojekte zwischen Hochschulen und LHT. Auch das sei ein Baustein im Etablieren der Arbeitgebermarke.

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Schürholz rät zur Fokussierung - auch aufgrund begrenzter Mittel. Statt überall präsent zu sein, hat LHT die Hochschulen und Studiengänge identifiziert, in denen die fürs Unternehmen wirklich relevanten Kandidaten lernen. "Dort sind wir inzwischen nicht mehr irgendein Unternehmen, sondern diejenigen, die Studierende und Unternehmensvertreter zusammenbringen."

Fünf "Employer Value Propositions" (Arbeitgeber-Werte) sollen für LHT stehen: attraktive Aufgaben, Innovationen, Eigenverantwortlichkeit, Industrial Leadership, Kollegialität. Entwickelt hat LHT diese Aufzählung anhand von Attraktivitätsstudien, die aufzeigen, was Studenten von Arbeitgebern erwarten. "Außerdem haben wir in internen Workshops mit Mitarbeitern aus allen Bereichen herausgearbeitet, wofür LHT steht." Die Werte sollen sich in allen Veranstaltungen, Begegnungen und Publikationen des Unternehmens widerspiegeln. "Aber ohne, dass es aufgesetzt wirkt", sagt der Psychologe.

"Im Employer Branding wie auch im Recruiting ist es wichtig, mittel- und langfristig zu planen", sagt Schürholz. Viele Unternehmen machten den Fehler, nur kurzfristig nach aktuellem Rekrutierungsbedarf zu handeln. Schülermarketing hält er darum für den Schlüssel zur Zukunft: "Man müsste eigentlich schon bei Grundschülern ansetzen und dort eine Technikbegeisterung schaffen", sagt er. "Das hilft zwar aktuell nicht bei der Personalsuche, aber vielleicht haben diese Schüler zehn Jahre später ja noch die positive Verlinkung zum Unternehmen im Hinterkopf." Um das sogenannte Schülermarketing wollen sich Peter Schürholz und sein Team darum künftig auch verstärkt kümmern.