Wie Mitarbeiter gravierende Veränderungen erleben

Gefühle nicht vernachlässigen

Die emotionalen Reaktionen folgen stets einem bestimmten Schema. Führungskräfte sollten diesen Ablauf kennen und entsprechend darauf reagieren.

Warum ist die Wettervorhersage so beliebt? Die Leute möchten einfach wissen, mit welcher Witterung in den nächsten Tagen zu rechnen ist. Ein Indiz dafür, dass Menschen lieber vorbereitet sind auf das, was als Nächstes passiert. "Unsicherheit macht uns nervös und passiv", sagt der Führungskräfte-Trainer Jürgen W. Goldfuß aus Spaichingen. Chefs kennen das: Schnell machen Gerüchte von Fusionen, Übernahmen, Verkäufen und geplanten Entlassungen die Runde, die Mitarbeiter sind beunruhigt und verlangen präzise Auskunft über die Zukunft.

Doch Veränderungen sind im Zuge von IT-Revolution und Globalisierung zum Normalzustand in den meisten Unternehmen geworden. "Die Periode, in der wir leben, ist eine Periode wachsender Unsicherheit. Alles rutscht: die moralischen Standards, die überlieferten Strukturen, die vertrauten Formen und Familien, Religion, Technik, Wirtschaft." So beschreibt es der Physiker Carl Friedrich von Weizsäcker. "Genau an diese Unsicherheit werden wir uns gewöhnen müssen", erklärt Goldfuß.

Zu diesem strukturellen Dauerwandel kommt die konjunkturelle Krise: Restrukturierungen, Etatkürzungen und Personalabbau - keine leichte Zeit für Führungskräfte. "Aber gerade in dieser Krise zeigt sich, wer wirklich führen kann", sagt der Rendsburger Unternehmensberater Andreas von Studnitz. Ähnlich sieht es Daniel F. Pinnow, Geschäftsführer der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft: Wer sich jetzt hinter einem Berg von dringlichen Arbeiten verschanze und das Beziehungsmanagement vernachlässige, verspiele schnell Vertrauen bei Mitarbeitern und Kunden, argumentiert Pinnow.

"In der Krise zeigt sich, ob eine Führungskraft ihren Aufgaben gewachsen ist oder mit dem, was jetzt von ihr erwartet wird, überfordert ist", sagt Jörg Stark, Personalentwickler beim Deutschen Ring in Hamburg. Beim Human Resources Management Campus 2009 im niedersächsischen Bad Bederkesa, veranstaltet von der Unternehmensberatung von Studnitz Consultants, referierte Stark im Juni zum Thema Führung in der Krise. Er kritisierte dabei, dass viele Führungskräfte ihren Umgang mit Mitarbeitern nicht krisengerecht ausrichteten.

Dabei sei das Verhalten von Menschen in Krisen vorhersehbar, sagte Stark und verwies auf ein anerkanntes Modell der Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross (siehe Grafik unten): Demzufolge ist die Abfolge der emotionalen Reaktionen von Menschen auf einschneidende Veränderungen in ihrem (Berufs-)Leben immer ziemlich gleich: Erst kommt der Schock, dann die Verneinung, danach Schuldzuweisungen, Frustration, sogar Depression, bevor erste Experimente mit der neuen Situation erfolgen, die dann oft doch positiv angenommen wird.

Auf diese Abfolge emotionalen Verhaltens sollten Führungskräfte adäquat reagieren, forderte der Psychologe und Betriebswirt Stark: "Menschen brauchen Zeit, um Dinge zu verarbeiten - das muss man einfach als Naturgesetz akzeptieren." Manager seien häufig vor ihren Mitarbeitern über gravierende Veränderungen im Unternehmen informiert. "Ihre emotionale Reaktionskurve ist dann bereits fortgeschritten, wenn die Mitarbeiter ins Tal der Tränen nach dem ersten Schock rutschen." Daher reagierten viele Führungskräfte zu Unrecht ungeduldig auf die Bedenken der Mitarbeiter, so Stark.

Ein weiteres Problem: "Für manche Führungskraft liegt jetzt die Gefahr nahe, in den Panikmodus zu verfallen und sich von der Hektik seines Umfeldes anstecken zu lassen, gar einen Rückfall in autoritäre Verhaltensmuster zu demonstrieren, demonstrative Härte und wilde Entschlossenheit zu zeigen", befürchtet Jürgen W. Goldfuß. "Und genau das wirkt bei den Mitarbeitern kontraproduktiv. Die Führungskraft wird jetzt nicht nur als Vorgesetzter, Manager oder Chef gefordert, sondern als Mensch, der Vertrauen und Ruhe ausstrahlt und auch in kritischen Situationen den berühmten kühlen Kopf bewahrt."

Dafür müsse ein Mensch mit Personalverantwortung in der Lage sein, die Situation, den Prozess und die eigene Rolle darin zu reflektieren, sagt Andreas von Studnitz: "Nur so kann eine Führungskraft überhaupt Verständnis für die Reaktionen der Mitarbeiter aufbringen."

Literatur zum Thema:

Jürgen W. Goldfuß: Führen in schwierigen Zeiten. Campus, 204 Seiten, 24,90 Euro.

Daniel F. Pinnow: Führen. Gabler, 305 Seiten, 39,90 Euro.