"Wir stehen mitten im Aufholprogramm"

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ABENDBLATT: Airbus hat sich im vergangenen Jahr eine neue Unternehmensstruktur gegeben. Ist die Bedeutung des Standorts Hamburg dabei kleiner oder größer geworden?

GERALD WEBER: Hamburg hat im Zuge der Änderung unserer Organisation eine sehr wesentliche Bedeutung bekommen. Unser Unternehmen hat jetzt eine Struktur, die sich an den vier wesentlichen Baugruppen eines Flugzeugs orientiert. Der größte dieser Zuständigkeitsbereiche, den sogenannten "Centers of Excellence", ist der für den Rumpf und die Kabine. Ihn haben wir in Hamburg angesiedelt. Wichtig ist, dass diese Zuständigkeitsbereiche nationenübergreifend sind und für alle Flugzeugprogramme gelten. Somit gehören zum Verantwortungsbereich von Rüdiger Fuchs, dem für Rumpf und Kabine zuständigen Leiter, unter anderem auch das französische Werk St. Nazaire und Entwicklungsabteilungen in Toulouse. Das ist eine herausragende Stellung für Hamburg.

ABENDBLATT: Welche Rolle spielt der Deutschlandchef, der nun seinen Sitz nicht mehr in Hamburg hat, heute noch bei Airbus?

WEBER: Eine wesentliche Zielsetzung bei der Umstrukturierung von Airbus lautete, ein wirklich integriertes Unternehmen zu schaffen und die Bedeutung der Nationalitäten zurückzudrängen. So, wie das in jedem anderen Unternehmen Gang und Gebe ist. Wichtig ist aber auch, dass wir den Menschen einen Platz innerhalb der Airbus-Familie geben, eine Identität. Aus diesem Grund haben wir uns entschieden, vier Mitgliedern des operativen Leitungsgremiums in Toulouse eine Doppelfunktion zu geben und sie zum Chef der Airbus-Organisation in dem Land, aus dem sie kommen, zu machen. In dieser Hinsicht bin ich nicht der Nachfolger von Gerhard Puttfarcken.

ABENDBLATT: Haben Sie Verständnis für die Skepsis bei den deutschen Mitarbeitern gegenüber dieser Lösung, bei der der Deutschlandchef in Toulouse sitzt?

WEBER: Ja, aber ich gebe zu Bedenken, dass ich als Mitglied des Vorstandes die Interessen der deutschen Werke deutlich besser vertreten kann. In Toulouse fallen die wesentlichen Entscheidungen.

ABENDBLATT: Wie oft werden Sie in den deutschen Werken sein? WEBER: Einen Tag in der Woche bin ich an den deutschen Standorten, meistens ist das der Freitag.

ABENDBLATT: Welches sind die größten Herausforderungen, vor denen die deutschen Airbus-Werke in diesem Jahr stehen?

WEBER: Ganz oben stehen die Aufgabe der Integration und ganz besonders den Anlauf der Serienfertigung des A380 wie geplant zu bewältigen. Wir stehen noch mitten im Aufholprogramm. Ich kann das jeden Morgen hier in Toulouse sehen, wenn ich durch die Endmontagehalle zu den Besprechungen gehe. Das ist wirklich ein Höllenritt für die Mitarbeiter. Mehr als 2000 Deutsche arbeiten allein in Toulouse für dieses Aufholprogramm, inzwischen in gemischten französischdeutschen Teams. Die zweite Herausforderung besteht darin, Power8 umzusetzen, insbesondere die Airbus-Standorte Varel, Nordenham und Laupheim in die Hände von Partnern zu geben. Wir nennen dies das Projekt Zephyr. Und drittens müssen wir den Hochlauf der Produktionsraten von heute 34 Jets im Monat auf 40 Flugzeuge monatlich bei den Kurz- und Mittelstreckenmaschinen und von acht auf zehn Jets bei den Langstreckentypen bewerkstelligen.

ABENDBLATT: Das Sparprogramm Power8 sieht vor, bis 2010 in Hamburg gut 2400 Stellen im Verwaltungsbereich abzubauen, die Hälfte davon bei Leihkräften. Wie hat sich die Beschäftigtenzahl im Jahr 2007 entwickelt und was ist für 2008 zu erwarten?

WEBER: Wir haben unsere Abbauziele für 2007 erreicht und einige Hundert Positionen abgebaut. 2008 werden wir wie geplant fortfahren. Wir suchen aber weiterhin Ingenieure, um unsere Aufgaben zu bewältigen.

ABENDBLATT: Wie können Sie die kräftige Anhebung der Produktionsrate bewältigen, ohne die Mitarbeiterzahl in der Fertigung deutlich aufzustocken?

WEBER: Wir werden uns die Flexibilität dazu vor allem über Leiharbeitskräfte sichern. Denn wir gehen davon aus, dass es 2011/ 2012 einen Abschwung in der Branche geben wird. Glücklicherweise haben wir einen Auftragsbestand von über 3400 Jets, der Arbeit für sechs Jahre bedeutet und uns über die Schwächephase hinweghilft. Außerdem bietet sich uns jetzt eine hervorragende Möglichkeit zur Effizienzsteigerung durch die kräftige Produktionsanhebung bei minimaler Ressourcenausweitung.

ABENDBLATT: Sie waren vor dem Wechsel zu Airbus im Frühjahr 2007 immer in der Autobranche tätig. Was ist der wesentliche Unterschied zu ihrer neuen Aufgabe abgesehen davon, dass Autos nicht fliegen können?

WEBER: Bei Autos geht es um Stückzahlen. Ein Flugzeug ist Hochtechnologie mit einer gigantischen Komplexität. Das Qualitätsdenken ist aber ähnlich intensiv, ebenso wie die Art, etwas zu entwickeln. Was die Fertigungsprozesse und die fertigungsgerechte Produktgestaltung angeht, kann die Luftfahrtbranche aber, wie ich meine, von der Autoindustrie eine Menge lernen.

ABENDBLATT: Nach einer Rede auf einer Betriebsversammlung in Hamburg im Dezember sind Sie vom Betriebsrat hart angegriffen worden. Wie haben Sie das empfunden?

WEBER: Ich hatte versucht, in meiner Rede das Bild von Airbus Deutschland so wiederzugeben, wie es sich mir darstellte und ich bin ein Mann der offenen Worte. Es war sicher ein kritisches Bild, das ich da gezeichnet habe. Ich bin nicht mit Applaus aus der Versammlung gegangen. Ich denke aber, dass es richtig war, einmal Klartext zu reden. Und mich haben hinterher auch viele positive Reaktionen von Mitarbeitern erreicht.

ABENDBLATT: Was liegt Ihnen in Ihrem neuen Amt besonders am Herzen?

WEBER: Seit den 90er-Jahren sind dem Flugzeugbau in Deutschland viele fähige Köpfe verloren gegangen. Ich kämpfe mit meiner Mannschaft darum, diese Kompetenz im Unternehmen wieder aufzubauen, vor allem bei Entwicklungsingenieuren. Meine Strategie zielt auch darauf ab, dass wir wieder mehr selbst tun und nicht so sehr auf externe Kapazitäten angewiesen sind.

INTERVIEW: VOLKER MESTER

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