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Unternehmensberatung

Organisationen wirkungsvoll bewegen

Wir haben mit dem Geschäftsführer der osb Hamburg, Frank von der Reith und Udo Kronshage, über die Methodik des Change-Managements gesprochen.

Seit über dreißig Jahren gibt es die osb international. Der Standort Hamburg wurde in den 90er Jahren gegründet und ist seit 2007 Teil der osb international. Viele der 15 Hamburger Mitarbeiter, darunter die Geschäftsführer Frank von der Reith und Udo Kronshage, arbeiten schon über viele Jahre zusammen. Auch etliche der Kundenbeziehungen sind über Jahrzehnte stabil und fruchtbar. Keine Überraschung, denn die osb steht für wirkungsvolle Führung und erfolgreiche Veränderungsinitiativen in Organisationen.

Sparringpartner für die Organisationsentwicklung

Der Firmenname "osb" steht für Organisationen systemisch beraten. „Für uns heißt das, ein Unternehmen als erfahrene Sparringpartner in Business- und Kulturfragen durch die Untiefen und kraftvollen Dynamiken eines anspruchsvollen Veränderungsprozesses zu begleiten.“ sagt Udo Kronshage. „Darauf sind wir in der Beratung eingestellt, damit gehen wir offensiv um.“

Das Hamburger Team besteht aus Sozialwissenschaftlern, Betriebswirtschaftlern und Ingenieuren. Zu den Kunden aus unterschiedlichen Branchen gehören beispielsweise die Techniker Krankenkasse, Lufthansa Technik, Fresenius oder der Informations- und Kommunikationsdienstleister Dataport. Neben diesen und anderen Großkunden hat die osb Hamburg einen Schwerpunkt in der Beratung des Mittelstands, darunter viele Familienunternehmen. "Familienunternehmen haben sehr ausgeprägte eigene Kulturen, auf die wir in unseren Beratungsansätzen gut achten können", sagt Frank von der Reith.

Im Fokus: Kreative Mobilisierung des Vorhandenen und die Fähigkeit, sich selbst neu zu erfinden

osb arbeitet an Fragen, die in den letzten Jahren immer drängender wurden. Wie kann man eine Organisation so reorganisieren, dass Innovationen leichter möglich sind? Wie koppelt man das Vorhandene mit dem Neuen? Wie organisiert man Innovation und Weiterentwicklung? Für die Neuausrichtung sind bei den Organisationen viele Stärken oft schon vorhanden! Sie werden ergänzt durch State of the art-Impulse mit dem Ziel, das Unternehmen und seine Führungsmannschaften für den eigenen Weg zur Selbsterneuerung fit zu machen. Die Leistungsfelder der osb Hamburg sind dabei im Kern: Entwicklung von Führungskräften, Veränderungsmanagement, Strategieentwicklung und Organisationsdesign eines Unternehmens oder einzelner Einheiten.

CHANGE – Die eigene Zukunft aktiv gestalten!

Change Management bedeutet heute strategische Initiativen mit hoher Wirksamkeit zu implementieren – als Führungsmannschaft in gemeinsamer Verantwortung und möglichst mit breit getragener Unterstützung. Vor dem Hintergrund der Komplexität einer digitalen „VUCA-Umwelt“ sprechen jedoch Steuer, Gaspedal und Bremse im Wandel mit manchmal nur schwer vorhersehbarer Wirkung an.

Im Bereich des Change unterstützt die osb Hamburg viele Organisationen bei ihren Veränderungsinitiativen: Man will sich beispielsweise kunden- oder prozessorientierter aufstellen, Steuerungssysteme umstellen oder kulturelle Entwicklungen starten. In allen Fällen unterstützt das Team der osb Hamburg dabei, Veränderungsvorstellungen zu schärfen und die notwendige Bewegung und Bereitschaft zu unterstützen. Beraten wird mit hoher Umsetzungsorientierung – stets ausgerichtet auf die Stärkung der Zukunftsfähigkeit. Dies erfolgt auf drei Ebenen:

1. Was – Die Zielsetzungen für das Unternehmen nachvollziehbar beschreiben

Der erste Schritt erfolgt auf der Inhaltsseite: Es gilt, genau zu erfassen, wohin der Kunde will – dazu gibt es innerhalb von Unternehmen oft durchaus unterschiedliche Vorstellungen, die koordiniert werden müssen. Deshalb braucht es ein geteiltes Bild, warum Änderung erforderlich ist, warum Abwarten die schlechtere Alternative wäre und was die von außen kommenden Herausforderungen sind, auf die es neue Antworten braucht. Hier, beim Verstehen des Business-Problems, liegt eine große Stärke der osb Hamburg, die besonders im Gesundheitsmarkt, dem pharmazeutischen Bereich, der Energieversorgung und bei IT-Themen auf jahrzehntelange Erfahrung und entsprechende Branchenkenntnis zurückblicken kann und auf vielen weiteren Gebieten inhaltlich stets up to date ist. Auch dieses Branchenverständnis macht die Mitarbeiter zu wertvollen Sparringpartnern.

2. Wie – Kreative Kommunikation und konstruktive Begegnungen im Veränderungsprozess

Hat man das "Was?" herausgearbeitet, geht es um das „Wie?“, also das konkrete Mitnehmen der verschiedenen Bereiche und Schlüsselpersonen. Wie können Führungskräfte ihr Mannschaftsspiel entwickeln, um glaubhaft Sinn für Bewegung ins Unternehmen zu bringen? Kreative Kooperations- und Kommunikationsprozesse im Haus werden mit dem Kunden entwickelt. Es gilt darauf zu achten, was wer mit wem aushandeln muss. Die soziale und psychologische Dimension der Arbeit wird besonders beim Umgang mit Ängsten und Unsicherheiten deutlich, die sich bei Veränderungen häufig einstellen. Hierzu gehören auch kulturelle Bewegungen.

Aktuell orientieren sich viele Unternehmen neu und führen Elemente stärkerer Selbstorganisation ein. Diese verlagert Führungsaufgaben in hierarchisch niedrigere Organisationseinheiten, oft in selbstgesteuerte Teams, ganz nach dem Motto „Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen“. Dieses Vorgehen erfordert einen Paradigmenwechsel, der alle Beteiligten stark herausfordert. "Oft sind spielerische, experimentelle Kulturen notwendig – und Agilität", sagt Frank von der Reith. Nur so entsteht die „Beidhändigkeit“ (Ambidextrie), die es heute in Unternehmen braucht: die Pflege des Kerngeschäfts bei gleichzeitiger Entwicklung neuer innovativer Geschäftsmodelle.

3. Wann – Eine passende Choreografie entwickeln

Die dritte Ebene betrifft die zeitliche Dynamik. Das Empfinden, wann der richtige Zeitpunkt ist, kann in Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Während sich manche im Team vielleicht fragen, ob Veränderung überhaupt notwendig ist, drängen andere womöglich schon seit Jahren darauf. Auch sind oft die, die Veränderungen initiieren, längst mit ganz anderen Themen beschäftigt, wenn die Neuerungen bei anderen gerade erst ankommen. Darüber hinaus bringen Akteure häufig verschiedene zeitliche Horizonte mit oder sind in unterschiedlichen Momenten für die Platzierung neuer Themen offen. Das zu synchronisieren ist eine bedeutende Aufgabe. Auch Stress-Tests und Prozess-Simulationen können Bestandteil der zeitlichen Ebene sein. Sie machen spür- und erlebbar, was sonst nur intellektuell analysiert wird.

Und natürlich ist auch die Prozess-Architektur selbst ein Teil dieses Arbeitsbereiches der osb Hamburg. Bei allem gilt es, das Alte an das Neue zu koppeln. Übrigens ist typisch für Veränderungsprozesse, dass sie in Schleifen verlaufen und nicht linear. Diese Einsicht dürfte viele Beteiligte in Unternehmen trösten und motivieren, wenn es mal nicht so flott vorangeht, wie man sich erhofft hatte. "Jeder ist falsch beraten", sagt Udo Kronshage, "der blind an einmal gesetzte Meilensteine glaubt. Das Wichtigste ist, Veränderungserfahrungen in zyklischen Schleifen immer wieder auszuwerten und offensiv nachzusteuern“.

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