Serie: Das 1 x 1 des Verkaufens (Teil 13). Im Trend: Vergütung nicht mehr nur am Umsatz ausrichten.
Vertriebler und Verkäufer werden in aller Regel per Festgehalt plus variablem Anteil bezahlt. Ob der vorab festgelegte Anteil in voller Höhe eingestrichen werden kann, ist abhängig vom Erfolg - meist vom eigenen, mitunter aber auch von dem des Teams, der Abteilung oder des ganzen Unternehmens. Welche Höhe der variable Teil prozentual am Gesamteinkommen erreichen kann, ist unterschiedlich. "Bei den Konsumgüterherstellern und in der qualifizierten Dienstleistungsbranche ist er vergleichsweise hoch", sagt Stefan Röth, Vergütungsexperte der Wirtschaftsprüfung PricewaterhouseCoopers (PwC). "Im Bereich Versicherungen ist sogar ein Anteil von 80 Prozent möglich", erklärt Michael Rene Weber, Leiter der MarketingAkademie Hamburg. Die Investitionsgüterbranche - wo Verkaufserfolge langfristig aufgebaut werden - zahlt dagegen ein eher hohes Fixum und einen geringen variablen Anteil.
Entlohnungssysteme sollten differenziert und transparent sein, betont Michael Weber. Darum spricht er sich für ein Drei-Achsen-Modell aus. "Eine variable Vergütung in Höhe von 40 Prozent könnte sich so zusammensetzen: 20 Prozent auf Basis von Umsatz oder Marge, zehn Prozent für Neukundenakquisition und weitere zehn Prozent als Teamkomponente." Die Leistung des Teams ins Entlohnungssystem einzubeziehen ist indes umstritten. Weber: "Positiv läßt sich hervorheben, daß in einem Team jeder seine besondere Stärke hat und die Teammitglieder sich gegenseitig unterstützen." PwC-Experte Röth hält die Teamkomponente zwar für wünschenswert, aber in der Praxis selten konfliktfrei realisierbar: "Das Problem ist die Verteilung. Die meisten Unternehmen machen die Erfahrung, daß die Teamvariable nicht funktioniert. Der Mensch ist dafür zu egoistisch."
Viele Firmen arbeiten nach dem Prinzip: Wer die meisten Verträge abschließt, bekommt die höchste Prämie. "Es ist noch gang und gäbe, sich am Auftragseingang und am Umsatz zu orientieren", sagt Stefan Röth. Das sei aber problematisch. "Denn langfristig existiert ein Unternehmen nur, wenn es Erträge erwirtschaftet." Die variable Vergütung der Vertriebler zum Beispiel auch am Deckungsbeitrag auszurichten, hält er darum für viel sinnvoller - und für derzeit angesagt: "Ein Trend hierzu ist erkennbar."
Röth plädiert dafür, über die Variable, die sich am individuellen Erfolg orientiert, hinaus eine weitere Komponente in Aussicht zu stellen - zum Beispiel eine Variable, die sich aus dem Erfolg "übergeordneter Organisationseinheiten" ergibt. "Damit sie ihren Motivationsfaktor nicht verliert, sollte der einzelne Mitarbeiter aber dennoch den Zusammenhang zwischen seiner Tätigkeit und dem Erfolg herstellen können", erklärt Röth. Der Monteur eines Telefonanbieters etwa sollte einen Bonus erhalten, der abhängig von der Leistung seiner Abteilung ist - und nicht auf Grund eines für ihn abstrakten Konzernergebnisses.
"Die Prämien sollten zeitnah ausgezahlt werden", betont Michael Weber von der MarketingAkademie. Sei das monatlich nicht möglich, sollte der Mitarbeiter wenigstens informiert werden, wo er in puncto Einkünfte steht. Außer per Prämie besteht die Möglichkeit, Vertriebserfolge über "Long Term Incentives" zu honorieren. Ein klassisches Instrument sind Aktienprogramme. "Darüber hinaus gibt es noch eine ganze Reihe anderer, innovativer variabler Vergütungsinstrumente, die sehr individuell zugeschnitten und mehrheitlich Managementfunktionen vorbehalten sind", erklärt Stefan Röth.
