Serie: Das 1 x 1 des Führens (Teil 1)

Der Chef - Wegweiser und Vorbild

28.03.2009, 00:00 Uhr 28.03.2009, 00:00 Uhr Mark Hübner-Weinhold  

Klare Orientierung für die Mitarbeiter - worauf es im Führungsalltag wirklich ankommt.

"Deutsche Chefs vertrauen ihren Mitarbeitern." - "Kontrollierende Chefs demotivieren Mitarbeiter." - "Machtstreben von Führungskräften bremst Mitarbeiter." - "Chefs sind unzufrieden mit der Mitarbeiterqualifikation." - "Chefs fördern Teamgeist zu wenig." - "Chefs hören nicht zu und geben wenig Feedback." - "Führungskräften fällt es leicht, Entscheidungen zu treffen." - "Unter Stress werden Chefs autoritärer." - "Deutsche Angestellte halten ihre Chefs für überbezahlt."

Ja, was denn nun? Sind Chefs gut oder schlecht, ist der harte Hund erfolgreicher als der smarte Gutmensch? Die Schlagzeilen eingangs sind Überschriften von Studien, die in den letzten Jahren Verhalten und Ansehen von deutschen Führungskräften untersucht haben.

Deren Ergebnisse sind weitgehend uneinheitlich. Es gibt kein klares Urteil über die Qualität von Chefs hierzulande, allenfalls Indizien, die nahelegen, dass es immer noch erheblichen Weiterbildungsbedarf beim Thema Führung von Mitarbeitern gibt. Die Widersprüchlichkeit der Ergebnisse überrascht kaum angesichts der teilweise dünnen Datenbasis solcher Untersuchungen, die oft weit unter 1000 Teilnehmer zählen.

Die Beurteilung einer Führungskraft ist immer eine Frage der Perspektive. Jemand, der satte Erlöse einfährt, dafür aber rigoros Personal und Kosten eingespart hat, wird vom Vorstand seines Unternehmens völlig anders beurteilt als von betroffenen Mitarbeitern. Wer von der Erfolgswelle eines Chefs nach oben getragen wird, sieht ihn anders als jemand, der nicht befördert oder gar degradiert wird.

Gibt es dennoch so etwas wie einen verbindlichen Kanon guter Führungsarbeit? Was zeichnet einen dauerhaft erfolgreichen Chef aus? Und worauf kommt es im Führungsalltag genau an?

In unserer neuen Serie "Das 1 x 1 des Führens" wollen wir Antworten auf diese Fragen geben.

Eigentlich ist über Führung oder - wie es neudeutsch gern genannt wird - Leadership alles gesagt. Autoren wie Drucker, Malik, Welch, Goleman, Kotter oder Sprenger haben ihre Sicht der Dinge in Millionenauflagen dargelegt. Das Know-how ist da, aber das Do-how klappt trotzdem häufig nicht. Zwischen Erkenntnis und praktischer Umsetzung öffnet sich ein Bermudadreieck, in dem das für gut und sinnvoll befundene Führungswissen verschwindet. Dieser Zustand erinnert an das klassische Dilemma des Vertriebs: Jemand weiß alles über das Verkaufen, aber er verkauft einfach nicht.

Wie können Führungskräfte, sowohl Neulinge als auch erfahrene Chefs, dieses Delta zwischen Theorie und Praxis verkleinern? An dieser Frage entscheidet sich langfristig, ob jemand erfolgreich führt oder scheitert. Gute Chefs bewähren sich Tag für Tag in der Praxis, sie halten Kurs auch in schwierigen Zeiten und folgen dabei ihrem klar ausgerichteten inneren Kompass.

Was genau verstehen wir unter "Führen"? Die einfache Antwort: Führen heißt, Ziele erreichen mit Menschen. Diese Definition können Sie auf den Bergführer ebenso anwenden wie auf den Vorstand eines multinationalen Konzerns. Dabei gilt die simple Weisheit "Der Weg ist das Ziel". Natürlich zählen am Ende nur die Ergebnisse, egal, ob in der Wirtschaft, im Sport, in der Kultur oder Bildung. Dennoch muss eine gute Führungskraft ihre Mitarbeiter auf dem Weg zu diesem Ziel mitnehmen und dabei so fit machen, dass auch die nächsten Etappen und größeren Herausforderungen gelingen. Die Wurzel der Wörter "lead" und "leadership" verweist auf diese Notwendigkeit: Das angelsächsische "laed" bedeutet Pfad oder Weg. Ein erfolgreicher Chef (und das schließt natürlich Frauen ein) ist ein Wegweiser. An ihm oder ihr orientieren sich die Mitarbeiter. Führen bedeutet also Vorbild sein - fachlich, aber zuvorderst menschlich. Ein Chef, der wirklich anerkannt wird, lebt Vertrauenswürdigkeit vor. In seiner Abteilung oder Firma prägen Offenheit, Respekt und Vertrauen gegenüber allen Mitarbeitern das menschliche Klima. Eine solche Kultur lässt sich nicht verordnen, sie wächst nur durch tägliche (vor-)gelebte Praxis.

Lesen Sie am nächsten Wochenende: Teil 2 - Führen statt managen