Serie: So arbeiten wir morgen (Teil 21)

Besprechung mit Chicago

Zusammenarbeit über Grenzen hinweg: Worauf müssen Unternehmen dabei achten?

Immer mehr Unternehmen erobern alle fünf Kontinente. Führungskräfte stellt die zunehmende Internationalisierung somit vor die Aufgabe, möglichst an mehreren Orten gleichzeitig zu sein - und mit moderner Technik schaffen sie es auch. Virtuelle Führung heißt das Zauberwort. "Die Kommunikation in international agierenden Unternehmen verlagert sich immer mehr auf elektronische Medien wie E-Mail, Videokonferenz und Telefon", beobachtet Dr. Axel Krause. Der freiberufliche Trainer, der auch an der Hamburg School of Business Administration (HSBA) im Bereich Personal und Führungsstrategien lehrt, kennt die Herausforderungen, die mit der medialen Kommunikation einhergehen. "Zeitunterschiede müssen beachtet werden, es gibt trotz der Businesssprache Englisch möglicherweise Sprachbarrieren, und - immer wieder unterschätzt - interkulturelles Know-how ist unabdingbar." Doch mit der nötigen Sensibilität für die Besonderheiten der Führung über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg, seien diese Hürden in den Griff zu bekommen, ist Krause überzeugt. Der Erfolg standortübergreifender Teams liegt dabei aber maßgeblich auch in den Händen der Teammitglieder selbst. "Virtuelle Führung basiert auf einem funktionierenden Team. Die Teammitglieder arbeiten eigenständig und ohne starke Kontrolle, sondern vielmehr auf Basis einer Zielvereinbarung."

Die sollte jedoch möglichst im realen Beisammensein entwickelt werden. "Das gegenseitige persönliche Kennenlernen muss am Anfang stehen, gleich bei der Teambildung und dann in regelmäßigen Abständen vertieft werden", weiß Thorsten Otto-Lehthaus, Geschäftsführer Personal bei British American Tobacco. "Das ist enorm wichtig, denn nur wer sich kennt und schätzt, kann sich auch einschätzen." So könne er inzwischen die Stimmlage einer Kollegin, die am anderen Ende der Telefonleitung in Rumänien sitzt, gut einschätzen. "Ich sehe ihre Mimik quasi vor meinem inneren Auge und kann entsprechend reagieren." Zum besseren gegenseitigen Verstehen setzt das Unternehmen zudem auf Sprachkurse und Interkulturelle Trainings. "Nehmen Sie als Beispiel einen deutschen Mitarbeiter, der nach China geht. Die direkte Kommunikation, die in Deutschland und den Niederlanden gepflegt wird, kann asiatische Geschäftspartner schnell vor den Kopf stoßen. Dafür müssen unsere Mitarbeiter sensibilisiert sein. Schließlich soll ihr Auftreten Türen öffnen, nicht Türen eintreten", sagt Otto-Lehthaus.

Auch die Bayer AG schult ihre Mitarbeiter für den Umgang auf dem internationalen Parkett, denn "der internationale Austausch unter den Mitarbeitern innerhalb unseres Unternehmens nimmt deutlich zu", weiß Christoph Goebel, Leiter "International Mobility Management". "Wir sind in unterschiedlichen Märkten auf der ganzen Welt tätig, da kann man nur bestehen, wenn man multinational zusammenarbeitet." Wurden früher vor allem deutsche Mitarbeiter ins Ausland geschickt oder kamen Kollegen aus anderen Ländern nach Deutschland, hat sich der Austausch generell erweitert: "Inzwischen versenden wir aus 50 Ländern in 50 Länder", sagt Goebel. In Hamburg erleichtert das Goethe-Institut mit "Fit for Hamburg" Neuankömmlingen den Wechsel ins deutsche Arbeitsleben. "Der eintägige Kurs geht etwa auf den Umgang mit Kollegen, Vorgesetzten oder Assistenten sowie Kunden ein. Auch die Art und Weise, an Probleme und Lösungen heranzugehen, wird thematisiert", erläutert Institutsleiterin Anita Stapel. "Fit for Hamburg" soll aber auch Erwartungen abbauen, die einschüchternd wirken. "Viele kommen mit dem Gefühl hierher, nun 110 Prozent geben zu müssen, weil die Deutschen für ihre Perfektion, ihr Qualitätsbewusstsein und ihre Pünktlichkeit bekannt sind. Das ist sicher nicht falsch, aber auch wir kennen das akademische Viertel", sagt Anita Stapel.

Lesen Sie am nächsten Wochenende: Teil 22 - Arbeiten im Netz