Serie: Das 1 x 1 des Verhandelns (Teil 1)

Wer mit wem und worüber?

Firmen bereiten ihre Unterhändler oft zu schlecht vor.

Wie bekomme ich eine Gehaltserhöhung? Welches Team erhält den Zuschlag für die Projektleitung? Welcher Titel wird auf meiner Visitenkarte stehen? Alles Verhandlungssache. Um Verhandlungen kommt niemand herum - ob privat oder beruflich, innerbetrieblich oder auch zwischen Unternehmen. "Immer wenn sich zwei Personen mit unterschiedlichen Interessen über ein gemeinsames Ziel austauschen, verhandeln sie auch", erklärt Markus Voeth, Marketingprofessor an der Universität Hohenheim. Besser also, man bereitet sich vor, anstatt die Verhandlungsführung anderen zu überlassen. "Verhandlungsgeschick lässt sich antrainieren und die Einstiegshemmung durch Schulung reduzieren", sagt Voeth.

Den Verhandlungsforscher erstaunt allerdings, wie wenig systematisch Unternehmen ihre Mitarbeiter für Verhandlungen auswählen und qualifizieren. "Das geht oft nach dem Prinzip: erst mal mitlaufen und mithören, dann eigene Budgets verantworten." Schulungen würden überwiegend im Bereich Psychologie angeboten, aber die Kenntnis der "sieben wichtigsten Verhandlungstricks" oder der "zehn effektivsten Tipps zum Gesprächseinstieg" reichten nicht aus. "Verhandlung ist ein Prozess und ein bedeutsames Koordinierungsinstrument im Management."

Der Marketingexperte hat sich der betriebswirtschaftlichen Verhandlungsforschung verschrieben - ein Schwerpunkt, der in Deutschland noch unterentwickelt sei: "Verhandlungsforschung war bisher in den Bereichen Psychologie und Rechtsprechung angesiedelt." Dabei sei das Verhandlungsmanagement eine zentrale Gestaltungsaufgabe, die nicht dem Geschick des einzelnen Mitarbeiters überlassen werden dürfe: "Notwendig sind zentrale Checklisten und Leitfragen, um die Beteiligten auf die Verhandlung vorzubereiten."

Voeth unterteilt den Verhandlungsablauf in vier Phasen. "Zunächst einmal muss entschieden werden, wer überhaupt verhandelt und in welcher Konstellation", erklärt der Professor, der übrigens gerade das geschlechtsspezifische Verhandlungsverhalten unter die Lupe nimmt (s. Kasten). Anschließend geht es um die konkrete Vorbereitung: Dabei muss sich der Verhandelnde die eigenen Ziele und Motive ebenso klar machen wie die der Gegenseite. Er sollte sich auch bewusst werden, um welche Art Verhandlung es überhaupt geht. "Bei einer distributiven Verhandlung kann ich den Kuchen nicht größer machen. Was die eine Seite durch Konzession abgibt, bekommt die andere hinzu", erklärt Voeth. Dagegen eröffne eine sogenannte integrative Verhandlung Spielräume. Denn dort gebe es Lösungen, die beide Seiten besser stellten. Das erlaubt den Kontrahenten, auch mal großzügiger zu sein. "Werden zum Beispiel ganze Verträge im Paket verhandelt, ist auch die Schnittmenge größer und ein Interessenausgleich leichter herbeizuführen." Auf diesem Wissen aufbauend, plant man dann das eigene Verhalten. Dazu gehört auch, sich möglichst viele Handlungsalternativen auszudenken - für den Fall, dass der Kontrahent unvorhergesehene Winkelzüge vollführt.

In der letzten Phase geht es um das Controlling: die Auswertung des Verhandlungsgesprächs und des Ergebnisses. Der vernachlässigte Teil einer Verhandlung: "Die Nachbereitung fällt in den Unternehmen oft flach", sagt Voeth. Aber auch die Vorbereitung nehme zu wenig Raum ein, kritisiert er. Zum Nachteil der Unternehmen, denn die Faustformel für erfolgreiche Verhandlungen lautet: 80 Prozent ist Vorbereitung, 20 Prozent Umsetzung.