Das Risiko genau kalkulieren

24.06.2006, 00:00 Uhr 24.06.2006, 00:00 Uhr Mark Hübner-Weinhold

Serie: Grenzerfahrungen (Teil 3). Was eine Expedition mit Projekt- und Risk-Management gemeinsam hat.

In den letzten Jahren hat ein Berufsbild vor allem bei Banken, Versicherungen und in der Industrie immer mehr Bedeutung gewonnen: die sogenannten Risk Manager. Das sind Mitarbeiter, deren Aufgabe es ist, das Risiko von möglicherweise auftretenden Schäden oder - wie gerade beim Airbus A380 - von Verzögerungen in der Produktion für das Unternehmen abzuschätzen.

"Der Risk Manager muß in Alternativen denken können, Techniken der Risikoanalyse kennen, Risiken definieren und darstellen können", erklärt Gustav Hülsebruch, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Risikomanagement in Frankfurt. Im Prinzip macht auch ein verantwortungsbewußter Expeditionsleiter nichts anderes: "Risiko-Manage-

ment ist eine der Grundlagen, auf der eine Expedition aufbauen muß. Das kalkulierbare Risiko muß so gering wie möglich gehalten werden, um mit dem Restrisiko umgehen zu können", erklärt Arved Fuchs.

Der 53jährige Bad Bramstedter unternimmt seit 1977 Expeditionen in die Polargebiete. Von der markigen Aussage "No risk, no fun" hält er gar nichts: "Sich in Gefahr zu begeben und darin umzukommen, kann jeder Dummkopf. Die Qualität einer Expedition liegt gerade darin, daß man das Risiko schon in der Planungsphase erkennt und so gering wie möglich hält." Was gern romantisch als Abenteuer verklärt werde, sei nichts anderes als Zielstrebigkeit, harte Arbeit und nüchternes Kalkül, meint Fuchs. "Ein Expeditionsleiter ist ein Projektmanager." Und das bedeutet vor allem präzise Planung und die bestmögliche Ausrüstung.

In Unternehmen hat sich Projektmanagement als Organisationsform für Aufgaben bewährt, die auf Grund hoher Komplexität und engen Zeitrahmens nicht in den normalen Arbeitsabläufen der herkömmlichen Linienorganisation gelöst werden können. Solche Projekte können zum Beispiel sein: die Einführung einer Software im Unternehmen, die Entwicklung einer neuen Dienstleistung, die Reorganisation des Einkaufs oder Vertriebs.

Für ein Unternehmen können solche Projekte wichtig sein, aber ihre Risiken sind nicht lebensbedrohlich. Das sieht bei Expeditionen wie denen von Fuchs natürlich anders aus. Wenn er und seine Crew-Mitglieder in antarktischen Gewässern auf Zehn-Meter-Wellen zwischen Eisbergen segeln oder bei minus 46 Grad durchs polare Packeis stapfen, hilft kein Handy. Dort draußen gibt es auch keine SAR-Hubschrauber, die zur Hilfe eilen könnten. "Ich muß die Infrastruktur für meine Sicherheit selbst installieren", erläutert Fuchs, "und zwar in der Form, daß ich für nahezu alle Eventualitäten gerüstet bin, daß ich mir sicher bin, daß mein Team und ich über die Fähigkeiten verfügen und die Kondition haben, auch schwierigste Situationen zu überstehen."

Viele Projekte scheitern nicht an Methoden und Material, sondern an Menschen. Laut Deutscher Gesellschaft für Projektmanagement liegen die Gründe zu

25 Prozent in Methoden und Instrumenten des Projektmanagements,

25 Prozent im Projektumfeld (Unternehmen, Promotoren),

50 Prozent in den persönlichen Fähigkeiten des Projektleiters.

Diese Erkenntnis gewinnt man nirgendwo spürbarer als bei einer Extrem-Expedition. Beim Versuch, der erste Mensch am Südpol zu sein, ordnete der englische Polarforscher Robert Falcon Scott alles seinem Erfolg unter, auch das Wohl seiner Männer. Den Verlust von Menschenleben schloß Scott als strategischen Tribut an sein Ziel ein. Am Ende war Scott nur Zweiter nach Roald Amundsen und erfror mit seinem Team auf dem Rückweg. "Egomanie, Selbstverliebtheit und Eitelkeiten verhindern grundsätzlich eine effektive Teamarbeit und vermindern dadurch auch die Einsatzbereitschaft eines Teams", sagt Arved Fuchs.

Lesen Sie am nächsten Wochenende: Teil 4 - Wie sinnvoll ist Outdoor-Training?