Serie: Das 1 x 1 des Verkaufens (Teil 12). Top-Vertriebler sind oft Einzelkämpfer - und als Führungskräfte ungeeignet.
Bei einem mittelständischen Fenster- und Türenhersteller sind die Verkaufszahlen seit dem Jahr 2003 um 43 Prozent eingebrochen. Die Existenz des Unternehmens ist bedroht. Der Inhaber und Geschäftsführer hat bereits 15 der 52 Mitarbeiter entlassen, darunter auch seinen langjährigen Verkaufsleiter. Zum Nachfolger hat er im Februar 2005 den erfolgreichsten Verkäufer der Firma bestellt. Doch seither funktioniert im Vertrieb kaum noch etwas, die Stimmung unter den Außendienstmitarbeitern ist miserabel, die Geschäftszahlen sind inzwischen sogar schlechter als zuvor.
"Ein typischer Fehler, der vor allem in mittelständischen Unternehmen gemacht wird", erklärt der Verkaufstrainer Kurt Buck vom Beratungsunternehmen learn2sell. Es ist inzwischen ein geflügelter Satz in der Vertriebsbranche: Mach den besten Verkäufer zum Verkaufsleiter, und du hast einen guten Verkäufer weniger und eine schlechte Führungskraft mehr. "Die besten Verkäufer sollen verkaufen, nur dann sind sie glücklich", bestätigt auch die Vertriebsberaterin Sabine Mey von DialogArt: "Nur wenige erfolgreiche Verkäufer verfügen über die erforderlichen Managementqualitäten, die der Job als Teamleiter erfordert."
Eigentlich sei das seltsam, meint der Hamburger Führungskräfte-Coach Manfred Klapproth. "Ein guter Verkäufer kann intelligent fragen, gut zuhören, erkennt die Bedürfnisse seiner Kunden und kann begeistern - genau das, was auch eine erfolgreiche Führungskraft auszeichnet." Klapproth erklärt das Scheitern vieler Top-Verkäufer in Leitungsfunktionen so: "Verkäufer bewähren sich im Wettbewerb und sind beim Kunden auf sich gestellt. Aus dieser Rolle des Einzelkämpfers kommen die meisten dann nicht mehr heraus, wenn sie plötzlich andere Verkäufer fordern und fördern müssen."
Die Folge: Viele Verkaufsleiter vernachlässigen ihre administrativen Aufgaben und mischen lieber im operativen Geschäft mit - weil sie das ja nachweislich besser können als die Kollegen. Das führt zu Problemen, wie sie der eingangs skizzierte Fenster- und Türenhersteller derzeit hat.
Um solchen hausgemachten Krisen vorzubeugen, empfiehlt Kurt Buck eine systematische Personalentwicklung. "Auch kleinere Mittelständler sollten sich frühzeitig überlegen, ob jemand aus dem Team als nächster Verkaufsleiter in Frage kommt, und diese Person dann entsprechend weiterbilden. Entscheidend ist bei der Auswahl nicht, wie die Verkaufszahlen sind, sondern welche sozialen Kompetenzen ein Kandidat hat." Das gelte überhaupt bei der Auswahl von Verkäufern, sagt Buck: "Bewerber werden aber vor allem nach ihren Produkt- oder Branchenkenntnissen ausgewählt. Das ist natürlich die Basis. Aber oft wird die Einstellung, das Herzblut potentieller Verkäufer nicht geprüft."
"Verkäufer müssen Menschen mögen", sagt Manfred Klapproth. "Sie müssen optimistisch und positiv wirken." Der Marktstudie Außendienst 2005 zufolge verlassen sich 94 Prozent der Personalentscheider bei der Auswahl ihres Vertriebspersonals auf den subjektiven Eindruck im persönlichen Gespräch - nach dem Motto: Wer sich dabei gut verkauft, der kann auch verkaufen! "Das Bauchgefühl ist bestimmt wichtig", meint Kurt Buck, aber das Personalmanagement insbesondere im Mittelstand müsse deutlich professioneller werden: "Sinnvoll sind außer überprüfbaren Referenzen vor allem Eignungs- und Persönlichkeitstests."
