Leadership - die Kunst zu führen: Motivation kommt von innen

04.06.2005, 00:00 Uhr 04.06.2005, 00:00 Uhr Mark Hübner-Weinhold

Prämien, Boni und Incentives - warum das nichts bringt.

Die zwei Mineralölkonzerne "Super" und "Hyper" veranstalten alljährlich einen Ruderwettkampf im Achter. In den letzten Jahren hat das "Super"-Boot immer verloren. Die Geschäftsführung von "Super" beschließt deshalb, die Videoaufzeichnungen des letzten Rennens zu analysieren: Im "Hyper"-Boot erkennt man acht Ruderer und einen Steuermann. Im eigenen Boot aber sitzen acht Steuerleute und nur ein Ruderer. Verblüfft fragt der "Super"-Geschäftsführer den Personalleiter: "Was können wir da machen?" Darauf entgegnet dieser: "Motivieren! Wir müssen den Mann besser motivieren!"

Diese Geschichte, die Reinhard K. Sprenger seinem Klassiker "Mythos Motivation" (Campus Sonderausgabe, 14,90 Euro) voranstellt, zeigt deutlich den Irrweg, auf dem sich viele Unternehmen befinden: Die Führungskräfte glauben ernsthaft, daß sie ihre Mitarbeiter mit Boni, Prämien oder teuren Incentives zu besserer Leistung bewegen können.

Sprengers provokante Gegenthese: "Alles Motivieren ist Demotivieren", weil die Mitarbeiter zwar auf die Belohnung aus seien, das Interesse an nachhaltigen Arbeitsergebnissen aber dadurch ins Hintertreffen gerate. Es werde meist das gemacht, was erfahrungsgemäß am einfachsten und schnellsten Erfolg verspreche.

Wie der Pawlow'sche Hund betätigten die Mitarbeiter brav die Glocke, um ihr "Leckerli" zu bekommen. Vor allem Vertriebsmitarbeiter seien laut Sprenger ein beliebtes Versuchsobjekt für sogenannte Anreizsysteme. Doch anders als der Hund im berühmten Experiment durchschauten sie die Methode und hätten sich daran angepaßt. Ihr Spiel laute deshalb: Bonuspläne so verhandeln, daß man keinen Handschlag zuviel machen muß.

So degeneriere das vermeintliche Anreizsystem zum Leistungskiller. "Die Bonuspraxis in den Unternehmen ist die Krankheit, für deren Heilung sie sich hält", sagt Sprenger. Die Mitarbeiter würden immer unzufriedener. Grund dafür sei das Sysyphos-Dilemma der Motivation: Von außen auferlegte Motivierungsversuche verliefen im Sande. Nur intrinsische, also selbstgesteuerte Motivationsschübe erreichten ihr Ziel.

"Das Motivieren findet da seine Grenze, wo ein Mitarbeiter sich einfach nicht bewegen will", sagt der Rendsburger Personalentwickler Andreas von Studnitz. "Die meisten Führungskräfte verwechseln , Motivation' mit ,Motivierung', wenn sie davon sprechen, daß Mitarbeiter ,motiviert' werden müßten", erläutert von Studnitz. Die Begriffe müßten deutlich unterschieden werden:

Motivation bezeichnet die Eigensteuerung des Individuums;

Motivierung ist absichtsvolles Handeln eines Vorgesetzten oder das Funktionieren von Anreizsystemen, das heißt Fremdsteuerung des Individuums.

Motivierung hat also den schalen Beigeschmack von Manipulation. Sprenger spricht sogar von einer Grammatik der Verführung - "Belohnen, Belobigen, Bestechen, Bedrohen, Bestrafen" -, die Ausdruck eines tiefen Mißtrauens der Firmenführung gegenüber den Mitarbeitern sei.

Klar ist: "Motivation kann nicht erzeugt werden. Jeder Mitarbeiter ist für die eigene Motivation selbst verantwortlich", schreibt der Diplom-Psychologe Rainer Niermeyer in "Motivation" (Kienbaum bei Haufe, 24,95 Euro).

Aber Führungskräfte können die Motivation von Mitarbeitern beeinflussen. Wie ? "Indem sie einen Rahmen schaffen, der Mitarbeitern den nötigen Freiraum verschafft, intrinsische Motivation aufzubauen", sagt von Studnitz. "Die Mitarbeiter müssen sich wohlfühlen, klare Ziele haben und sich mit Aufgaben und Unternehmen identifizieren"